Страница 6 из 10
В одной из компаний у нас был очень сильный конкурент, с которым мы постоянно соревновались за первое место на рынке. Однажды акционер пришёл на заседание правления компании и задал нам вопрос: «Кто считает, что его/её функциональное подразделение работает лучше, чем аналогичное подразделение у конкурента?» Я, как человек, воспитанный американскими компаниями, где всегда надо стремиться быть лучше конкурентов, подняла руку. Кроме меня, руку поднял только юрист. Все остальные директора смотрели на нас как на камикадзе. После встречи я сказала им, что на подобный вопрос нет правильного ответа: поднимешь руку – разозлишь акционера, не поднимешь руку – скажет: «нет амбиций и лидерского потенциала», поэтому лучше отвечать искренне. Через две недели генеральный директор сказал мне, что акционер принял решение расстаться с частью команды: среди уходящих была как я, поднявшая руку, так и другие, не поднявшие. До сих пор не знаю, была ли именно поднятая рука причиной принятого решения или что-то другое. Ведь генеральный никак не объяснил нам решение акционера.
Лично меня очень демотивируют ситуации, когда генеральный директор только предполагает, что я или мои сотрудники совершили ошибку, и, не разобравшись, начинает нас обвинять. Никогда не забуду случай, который произошёл с капитаном атомного ледокола во время вручения государственных наград. Работая в атомной отрасли, я отвечала за процесс представления ее сотрудников к государственным наградам. Процесс этот небыстрый и занимает почти целый год. На каждого сотрудника готовится миллион документов, включая, например, справки из налоговой об отсутствии задолженности у того юридического лица, где работает награждаемый. В тот момент, когда капитана представили к награде, он возглавлял ледокол «Ямал»; соответственно, эта должность и была обозначена в наградном листе. За тот год, пока документы перемещались по инстанциям, капитана перевели на ледокол «Таймыр».
В момент награждения зачитывается приказ, подписанный президентом страны. Услышав своё имя, капитан пошёл к нашему генеральному директору получать медаль. Но вместо того, чтобы сделать это тихо и спокойно, он зачем-то сказал: «Вообще-то я капитан «Таймыра», а не «Ямала». Генеральный директор повернулся и посмотрел на меня так, как будто метнул молнию. Пока он вручал оставшиеся награды, я успела выяснить у своих сотрудников, что всё было сделано правильно и в приказе должна фигурировать именно та должность сотрудника, где он работал на момент начала процесса.
Тем не менее, когда я после окончания награждения всё объяснила генеральному, он не смог признать, что мы ни в чём не виноваты, и сказал, что «тогда мы должны были его заранее предупредить, что у сотрудника изменилась должность».
Проявлением недоверия и неуважения к сотрудникам я считаю ситуации, когда генеральный директор начинает контролировать физическое присутствие на рабочем месте своих прямых подчинённых. Один из моих боссов любил звонить мне на стационарный рабочий телефон в 18.55, чтобы убедиться, что я ещё на месте (рабочий день в той организации был до 19.00). Очевидно, что на месте я была не всегда, потому что у меня могло быть заседание Общественного совета Роструда, экспертного совета АСИ, совещание Совета по профессиональным стандартам, выступление на какой-либо конференции, нетворкинговая встреча с кем-то из деловых кругов или (страшно признаться!) поход в театр на премьеру. Если генеральный на мог дозвониться по стационарному телефону, вместо того, чтобы просто позвонить на мобильный или написать на электронную почту, он «поручал меня своему секретарю». Секретарь, естественно, дозванивалась, и босс начинал разговор с издевательских вопросов: «Знаю ли я, что рабочий день ещё не закончился?», «В курсе ли я, сколько сейчас времени?». И всё в таком же духе. Я чувствовала себя совершенно по-идиотски, так как оправдываться не позволяла гордость, и поэтому приходилось отвечать: «Да, я знаю, что рабочий день не закончился», «Да, я знаю, сколько времени – на часах 18.40».
Последний раз я отчитывалась перед своим начальником, куда я пошла и где нахожусь, в начале девяностых, когда работала на стартовой позиции тренера по продажам. После этого все мои руководители понимали, что топ-менеджер сам планирует свое время и, будучи ответственным человеком, обычно отсутствует в офисе по уважительной причине. Постоянно находиться на своём рабочем месте должны секретари в приёмной и персональный водитель, но для многих российских руководителей между данной категорией сотрудников и директорами нет никакой разницы. Безусловно, руководитель имеет право узнать, где находится его подчинённый, но спросить об этом можно и в более корректной манере.
Справедливости ради надо сказать, что недоверие со стороны руководства встречается и в международных компаниях, особенно в связи с тем, что иностранцы плохо знают российские законы. Один из моих руководителей-экспатов был очень недоволен тем, что любой сотрудник может написать заявление и уволиться через две недели. Он попросил меня включать в трудовой договор с руководителями пункт о том, что они должны предупреждать об увольнении за 2 месяца. Я ему объяснила, что данный пункт не будет иметь юридической силы, но он ответил: «Татьяна, ты просто не очень хорошо знаешь законы, но ты не переживай, ни один человек не может знать всё». Я сказала ему, что, конечно же, не знаю всего, но про две недели знаю абсолютно точно. Тем не менее мой босс направил официальный запрос в международную юридическую фирму, в которой за несколько тысяч долларов на двадцати листах ему объяснили, почему этого сделать нельзя. Через какое-то время была похожая ситуация, когда он снова проверял меня по вопросу, могут ли «сгорать» дни неиспользованного сотрудником отпуска, если он не взял их в течение года. Слава богу, после этих двух случаев проверки закончились, и мой начальник стал доверять мне безоговорочно, но пока этого не произошло, я была очень демотивирована.
Глава 6
Недостаток информации, непрозрачность процедур и системы принятия решений
Результаты почти всех обзоров вовлеченности показывают, что сотрудникам недостаточно информации о том, что происходит в компании, куда она движется и какие планы у руководства. При этом работники в регионах хотят знать, что происходит в Москве, персонал в Москве – что происходит в международной штаб-квартире, а сотрудники штаб-квартиры (в свою очередь) интересуются, какие темы обсуждаются за закрытыми дверями на executive floor (этаже для высшего руководства) на заседаниях советов директоров и собраниях акционеров. Интересно отметить, что даже топ-менеджеры часто не знают, что происходит в компании, и не понимают, как принимаются решения.
Когда я работала директором по персоналу в компании Ernst&Young в 2001 году, произошёл так называемый Enron case (дело Энрона). Американская компания «Энрон» обанкротилась из-за фальсификации отчётности, вводившей в заблуждение инвесторов, а вместе с ней развалилась аудиторская компания Arthur Andersen, которая эту отчётность проверяла. В нашей компании было много дискуссий о том, как ужесточить контроль за качеством работы, все аудиторы начали заполнять анкеты об отсутствии заинтересованности и аффилированности с клиентами, но ни на одном из совещаний, где я присутствовала, не обсуждалось, что Ernst&Young ведёт переговоры с российским отделением Arthur Andersen. Поэтому для меня было полной неожиданностью, когда наравне со всеми рядовыми сотрудниками фирмы я узнала из газет, что мы сливаемся с Arthur Andersen, причём управляющим партнёром становится их представитель, так как бизнес Arthur Andersen на российском рынке был значительно крупнее, чем бизнес Ernst&Young. Вместе с сотрудниками я также узнала, что все директора обеих фирм в течение года сохраняют свои позиции, то есть в объединённой организации будет два финансовых директора, два административных, два юридических и, соответственно, два директора по персоналу. Тот человек, который на момент слияния был моим руководителем, ни разу со мной не встретился и не обсудил, как будет функционировать подобная экзотическая структура.