Страница 5 из 10
Многие руководители считают, что имеют право на подобные «привилегии», так как они много времени проводят на работе, полностью отдают себя компании, и каждая их минута – на вес золота. При этом они удивляются, когда их подчинённых ловят на коррупционных схемах. К сожалению, рядовые сотрудники, которым не положены секретари, служебные автомобили и прочие блага, также хотят что-то получить от компании. Если они видят, что топ-менеджмент позволяет себе какие-то «слабости» и за это их никто не наказывает, они делают вывод, что компания готова закрыть глаза на злоупотребления и поощряет подобное поведение.
Если же говорить не только про неэтичное поведение, но и про настоящее мошенничество, то здесь также «ведущая» роль достается начальникам: по данным консалтинговой компании KPMG, типичными мошенниками являются мужчины 36–45 лет с высшим образованием, проработавшие на руководящей позиции более шести лет. Самое удивительное, что большинство вороватых менеджеров обычно не привлекается к суду, а просто увольняется «по соглашению сторон» за приличную сумму денег. Компании не хотят «выносить сор из избы», так как при судебном разбирательстве могут всплыть случаи нарушения законодательства самой компанией.
В каждом шестом случае мошенников даже не увольняли. В моей практике был пример, когда в ходе проверки сотрудника департамента закупок на полиграфе выяснилось, что он брал откаты от поставщика. Когда я спросила генерального директора, будем ли мы выгонять данного работника, он сказал, что нет, потому что «зная, что он у нас под контролем, данный закупщик будет бояться воровать, а специалист он хороший». Подобный ответ был для меня признаком не только этической деформации моего босса, но и индикатором его непрофессионализма.
Глава 4
Непрофессионализм руководителя
В русском языке под словом «профессиональный» чаще всего понимают наличие технических навыков, опыта и образования. Все эти моменты, как говорят математики, необходимы, но не достаточны для того, чтобы воодушевлять команду и вести её вперёд. Чем выше должность руководителя, тем большее значение приобретают его культурный бэкграунд, воспитание, стиль поведения в обществе, лидерские качества и этические принципы.
Как относиться к тому, что руководитель приходит на работу в 11.00 утра, хотя рабочий день для всех сотрудников начинается в 9.00? Правильно ли, что он/она пишет своим подчинённым имейлы в приказном тоне, не используя слова «добрый день», «не могли бы вы» и «спасибо», или это нормально для человека, у которого очень мало времени? Как влияет на мотивацию топ-менеджеров компании такое начало совещания: «Давайте про позитив коротко, а про проблемы поговорим подробно»? Я уже не говорю о ситуациях, когда я находилась в кабинете генерального директора, ему приносили чай с печеньем, а он даже не спрашивал, не хочу ли я тоже чего-нибудь выпить. В моей практике были и ещё более выразительные примеры непрофессионализма начальников.
В одной из компаний существовала ежегодная оценка эффективности руководителей и их лидерских компетенций. Проходила она следующим образом: все руководители заполнили свои формы и указали, насколько хорошо (по их мнению) они выполнили цели на год. Я, как директор по персоналу, собрала эти формы и пришла к генеральному. Он посмотрел, что написали руководители, скорректировал их самооценку, потом проставил рейтинги по компетенциям – они выражались в баллах: 50 %, 100 % или 120 %. «Уровень инициативности 50 %» или «уровень организаторских способностей 120 %» звучит очень странно, но это придумала не я – оценивать лидерские характеристики в баллах предложили консультанты, которых наняла европейская штаб-квартира нашей организации.
Заполнив все формы, генеральный директор предложил мне передать их всем руководителям. Я спросила, не хотел бы он сам встретиться с каждым прямым подчинённым лично и дать ему обратную связь. Он спросил: «А зачем? Вы же директор по персоналу, вы и передавайте». Я просто так не сдалась и подарила ему на Новый год книгу Клаудио Фернандеса Араоса «Окружи себя лучшими». Я надеялась, что он прочитает, как выявлять и использовать сильные стороны сотрудников, а также о том, как создавать сильную и успешную команду, и на следующий год обязательно лично примет участие в оценке эффективности руководителей. Но книга не помогла (возможно, он её даже не читал!).
Через какое-то время он попросил меня провести обзор «360 градусов» для всех директоров компании, так как «он хочет понять, как люди в топ-команде относятся друг к другу». Мы организовали онлайн-опрос, коллеги заполнили анонимные опросники друг на друга, а их подчинённые – на начальников. Единственный, кто ничего не заполнил, был сам генеральный директор. Его помощник передал нам, что у генерального не было времени, но я думаю, дело не в этом. В итоге вместо «360 градусов» у нас получились какие-то «240 градусов», и обратную связь от начальника директора снова не получили.
Обычно непрофессионализм в области лидерства и управления командой характерен для тех руководителей, которые сделали карьеру в органах государственной власти или в российских компаниях, где не было тренингов по навыкам общения, обратной связи, по управлению людьми и формированию команды. А самое главное, у подобных начальников не было правильной ролевой модели в лице линейного руководителя или другого лидера, у которого они могли бы научиться навыкам менеджмента. Соответственно, они «выросли» в среде, где было принято ругать подчинённых в присутствии всего коллектива, вывешивать приказы о выговорах на доску объявлений, где в кабинет начальника нельзя было войти без записи и где неуважение к сотрудникам было нормой.
Отдельным аспектом при обсуждении непрофессионализма руководителей является прием на работу их родственников, друзей, детей, жен и любовниц. Особенно это любят делать акционеры и собственники. В очень редких случаях данные «спецкандидаты» полностью соответствуют должности, на которую их берут. Обычно им не хватает опыта и профильных квалификаций, однако на это приходится закрывать глаза. У коллектива сотрудников, в котором работают родственники (и особенно у их руководителей), снижается мотивация, так как «рядовые» сотрудники видят, что «специальным» коллегам можно всё: позже приходить на работу, получать незаслуженно большие премии, не подчиняться общим правилам. Кроме того, у «специальных» сотрудников есть прямой канал коммуникации наверх, поэтому их нельзя уволить или объявить выговор, как бы плохо они ни работали. Очень часто подобных людей сразу назначают на руководящую должность, хотя они не обладают теми лидерскими качествами, о которых говорилось выше. Так что страдают не только их коллеги и руководители, но и подчинённые.
Помимо негативного воздействия на мотивацию трудового коллектива, назначение родственников и знакомых может оказывать влияние на экономические результаты бизнеса. Как мы уже выяснили, «специальные» сотрудники зачастую не очень компетентны, поэтому качество их управленческих решений достаточно невысокое. Иногда под них специально создаются департаменты, проекты или даже отдельные компании. Один известный мне акционер «подарил» своему двадцатилетнему сыну группу компаний, на которую перевел всю торгово-закупочную деятельность, эксплуатацию недвижимости, вывоз и утилизацию промышленных отходов, клининг и прочие сервисы своего основного бизнеса. Теперь все услуги, ранее приобретаемые через тендеры, автоматически отдаются компании сына, и он считает себя крутым предпринимателем, управляющим многомиллионным бизнесом.
Очень показательно, что деньги, заработанные таким способом (то есть фактически переложенные из кармана папы в его карман), наследник не вкладывает в развитие бизнеса, инновации или в повышение благосостояния своих работников, а тратит на гламурную любовницу, которая старше его на 9 лет, но это уже совсем другая история.
Глава 5
Недоверие, неуважение и нетерпимость к ошибкам
Недавно я поймала себя на мысли, что, работая в российских компаниях, я стала предпочитать безработных кандидатов, чтобы потом не испытывать угрызения совести от того, что «сорвала их с хорошего места». Настроение генеральных директоров и акционеров настолько непредсказуемо, что любой самый достойный кандидат может через полгода или год впасть в немилость и быть уволенным. Это является проблемой даже не потому, что человеку придётся какое-то время искать новую работу с записью в трудовой «по соглашению сторон» и объяснять всем на собеседованиях, почему он так мало проработал в компании. Подобные несправедливые увольнения ведут к снижению самооценки, депрессии и другим неприятным последствиям для человека, который всю свою предыдущую карьеру был успешным, востребованным и уверенным в себе. Мне даже стало казаться, что акционерам доставляет удовольствие издеваться над подобными самодостаточными людьми.