Страница 27 из 28
С самого начала своей преподавательской карьеры я делал в своих лекциях акцент на описательные теории. Но вскоре начинались вопросы и комментарии: «Профессор, нам, конечно, очень интересно послушать про то, как работают менеджеры и как организации вырабатывают стратегии, но когда Вы нам расскажете о том, как это все полагается делать, дадите методики, которые мы сразу после выпуска сможем применять на практике?» «Потерпите, – отвечал я, – об этом мы поговорим в конце курса». Через несколько лет я перестал так отвечать (потому что и в конце курса мало что мог сказать на эту тему) и начал парировать: «Если бы вы не знали, как работает дверная ручка, вы бы не смогли войти в эту аудиторию. Почему вы считаете, что уже понимаете, как работают организации? Это крайне сложные системы. Что вы станете делать с методикой, даже если я вам ее дам?» Теперь я практически то же самое говорю руководителям, которым преподаю: «Не ждите от меня готовых рецептов; лучшее, что я для вас могу сделать – и не только я, а любой, кто читает лекции таким разным специалистам из разных организаций, – это предоставить вам подробное и яркое описание, альтернативные точки зрения на вашу сферу деятельности. Когда информация хорошего качества, вы сами поймете, как ее применить».
Почему же в менеджменте мы упорно отдаем предпочтение этим незрелым и всеобъемлющим рецептам? Уже почти сто лет они снова и снова сбивают нас с курса и уводят то в сторону партисипативного менеджмента, который требует привлечь кухарку к управлению государством (меняйте стиль лидерства так же легко, как галстук), то в сторону стратегического планирования (креативность строго по списку), то в сторону нынешней повальной увлеченности чистой прибылью (менеджмент по наращиванию прибыли – не объемов продаж, не рынков, не количества клиентов, а именно самой прибыли). Не хватало только очередного профессора финансового дела, который утверждает, что студенты-менеджеры скучают на его лекциях только потому, что он для них слишком умен и прогрессивен.
Представьте себе, что студент-инженер говорит: «Профессор, нам, конечно, очень интересно послушать про то, как работают атомы, но когда вы нам расскажете о том, как им полагается работать?» Инженеры изучают физику, медики – физиологию, потому что любому ясно, что специалистом нельзя стать без глубокого понимания рассматриваемых явлений. Почему же мы уверены, что менеджмент в этом плане чем-то отличается?
В-третьих, в своей программе я уделил бы некоторое внимание методикам и техникам. Менеджерам все-таки нужно знать о некоторых методах, которые широко применяются и бывают полезными, – хотя бы для того, чтобы понимать, как общаться с теми, кто на этих методах настаивает. Естественно, нужно понимать бухучет, информатику, некоторые статистические методы и т. д. Но поскольку любой студент (по крайней мере, с большим красивым результатом GMAT) легко и без труда освоит эти дополнительные дисциплины, в моей идеальной программе на них отводится гораздо меньше времени, чем в нынешних программах MBA.
Прежде чем мы закончим с фазой «обработки информации», хочу предупредить об опасности обучения на основе рассмотрения кейсов. Опасность заключается в том, как применяются кейсы в учебном процессе. Кейсы – это прекрасное средство познакомить студентов с различными реалиями, когда речь идет об описательной информации. Когда же они используются для формулировки готовых решений, кейсы превращаются из решения в проблему.
Работа с кейсами устроена просто. Юному и энергичному гарвардскому студенту MBA выдают аккуратный текст на двадцать страниц про General Motors или Mitsubishi, он его читает за вечер вместе с пачкой других кейсов, которые задали просмотреть. На следующий день он приходит в аудиторию обсуждать с другими, такими же энергичными юношами и девушками, что же должны сделать граждане Детройта или руководители заокеанской корпорации, чтобы разрешить свои проблемы. Он не будет отговариваться недостатком информации – хорошие менеджеры всегда четко знают, что нужно делать, а значит, хорошие студенты-менеджеры должны уметь доказать свою точку зрения. Аудитория рассматривает обстановку, в которой работает General Motors, выявляют ее отличительные конкурентные преимущества, предлагают альтернативные стратегии, оценивают их и, наконец, выбирают одну – и это все за полтора часа занятия. И это все на основе двадцати страниц. И это все повторяется сотни раз в продолжение обучения на программе MBA. Представьте, к чему это приводит.
Разумеется, студенты не применяют на практике стратегию, выбранную на занятии. Да и как бы они могли это сделать? Но ничего страшного, ведь преподаватель так кстати разъяснил, что сформулировать решение и внедрить его – это совершенно разные вещи. И вот, быть может, только «из соображений аккуратной подачи», как выразились авторы одного известного гарвардского учебника[73], будущих капитанов индустрии приучают к мысли, что хороший менеджер провозглашает мудрое решение с высоты своего кресла, лишь бегло просмотрев толстый отчет, не выходя из кабинета, а подчиненные носятся внизу, претворяя это решение в жизнь. А потом мы утверждаем, будто секрет успеха японских компаний заключается в том, что они что-то делают правильно!
Когда же студенты обладают большим практическим опытом, преподаватель может обращаться к гораздо более ценному материалу, нежели кейсы – к реальным ситуациям из их профессиональной жизни. Студентам достаточно рассказать о текущих проблемах в их организации, для решения которых можно применить те или иные концептуальные подходы, изученные на занятиях, или, еще лучше, самим подготовить «мини-кейсы» на основе ситуаций, с которыми они имели дело в прошлом. Это особенно эффективно, когда вся группа учащихся работает в одной организации или хотя бы в одной отрасли.
Приведу пример из собственной практики. Когда меня приглашают провести тренинг в той или иной компании, я всегда прошу, чтобы на рассмотрение вынесли реальные проблемы, которые в это время стоят перед организацией. Так сотрудники учатся гораздо большему, возможно даже, находят решения для актуальных проблем, и я в процессе тренинга также узнаю что-то новое. Не все компании соглашаются на мое требование, но каждый раз, когда это случается, это для меня огромный стимул. Дэвид Френсис, работавший в группе компаний Thorn-EMI в Великобритании, пошел мне навстречу, и результат был потрясающим.
В тренинге участвовали специалисты по организационному развитию из разных отделов компании. Они уже были знакомы с моей книгой по организационной структуре, так что сложилась общая концептуальная база. Три руководителя подразделений совершенно разного профиля (отдел программного обеспечения, отдел светотехники и отдел музыки и распространения) подготовили каждый по «кейсу в реальном времени» – фактически они собрали материалы по текущим структурным проблемам своих подразделений. Участники тренинга читали материалы заранее, затем, в начале каждой сессии (их было всего три, каждая занимала полдня) руководитель подразделения резюмировал проблему и ставил вопросы. Участники обсуждали вопросы, разбившись на группы, и представляли свои выводы руководителю подразделения и мне. После этого мы вдвоем обсуждали проблему и предложенные рекомендации: руководитель опирался на свое понимание сути дела, а я – на концепции, которые могли быть полезны в данной ситуации. В результате получилось интересное сочетание преподавания и консалтинга, которое помогло участникам тренинга лучше усвоить концептуальные подходы, показывая, как они могут быть применены, и, возможно, продвинуться в решении реальных проблем.
Этап вывода: магистры делового администрирования
Пусть мы отбираем не тех людей для обучения на программах MBA, пусть мы учим их не так, как следовало бы – но что меня действительно беспокоит больше всего, так это вопрос, что будет, когда мы их выпустим. Степень MBA позволяет пройти мимо того, чем в действительности занимаются организации, и в обход реалий попасть сразу на уровень абстракций, где природная интуиция менеджера, даже если она есть, не получает возможности развиться. В итоге формируется поверхностный подход к практике менеджмента – и это, на мой взгляд, одна из причин многих нынешних трудностей в американском бизнесе.
73
C. R. Christensen, K. R. Andrews, J. L. Bower, R. G. Hammermesh, and M. E. Porter, Business Policy: Text and Cases, 5th edition (Homewood, 111.: Irwin, 1982).