Страница 26 из 28
В идеальном обучении менеджменту, как я его себе представляю, приоритеты расставлены иначе. В нем будет меньше анализа и предписаний и больше «мягких» данных и информации о том, как в действительности функционирует мир организаций (а не как он должен функционировать). Это не обязательно должна быть программа MBA, даже в виде MBA для руководителей высшего звена (executive MBA), хотя это прекрасная идея. Возможно, это будет просто цикл узкоспециализированных курсов для занятых практиков. (Кстати, я бы не привязывался к «B» в аббревиатуре MBA. Нужно преподавать менеджмент, и нет большой разницы, применять ли его в здравоохранении, госуправлении или собственно в бизнесе. Я бы предложил школам менеджмента назвать свою программу просто «магистр администрирования» и предоставить студентам самим добавить туда «B», если они хотят сосредоточиться на бизнесе.)
Прежде всего, в своей идеальной программе я бы сделал упор на развитие навыков – на наработку опыта, если хотите, и уделил этому около трети учебного процесса. И речь идет отнюдь не только о навыках межличностного общения. Не менее важны навыки сбора информации, ведения переговоров, принятия решений в сложных ситуациях и так далее. Конечно, я имею в виду не только и не столько навыки, вырабатываемые систематическим применением тех или иных методик, но и те, что требуют более гибких, интуитивных процессов.
На самом деле, воспитание таких навыков неплохо исследовано – но не в рамках бизнес-школ. Несколько лет назад в университете Макгилла мы стали использовать симуляцию «Зеркало», разработанную в Центре креативного лидерства в Гринсборо (Северная Каролина). Это сложно организованный тест-упражнение на основе метода «in-basket exercise», который используют компании для оценки претендентов на должности. В нем несколько команд менеджеров соревнуются в условной обстановке (но не в компьютерной симуляции). Когда я наблюдал за тем, как наши студенты MBA бегали по коридорам, играя в менеджеров, мне пришло в голову, что я впервые вижу практику менеджмента в школе менеджмента (если не считать менеджментом работу декана!). Наконец-то мы начали обучать менеджменту – пусть всего два дня в году[71].
Дело в том, что школы менеджмента редко берут на работу тех, кто способен обучить студентов настоящим навыкам управления. Чтобы преподавать в бизнес-школе, нужна докторская степень. Но ее получение не требует и не предполагает педагогических навыков – во всяком случае, практических. Докторская степень присуждается за исследовательскую работу, которая зачастую привлекает интровертов, жаждущих зарыться в книги или статистические данные. (Именно поэтому столько исследований используют метод анкетирования: не столько потому, что он лучше или эффективнее других, сколько потому, что анализировать результаты можно, не выходя из кабинета.) Разумеется, среди ученых есть замечательные преподаватели, в том числе и такие, которые умеют развить у студентов практические навыки. Но это никак не связано с наличием у них докторской степени, и в любом случае, на мой взгляд, таких мало.
Без врожденных способностей к преподаванию обучение на преподавателя (равно как и на менеджера) приносит мало пользы. Но ведь мы даже не пытаемся. Несколько лет назад, разрабатывая собственную программу докторантуры в области менеджмента, мы предложили включить в нее курс педагогики. Один курс. Педагогике отводилось всего три процента учебного времени, и 97 процентов оставалось на исследования – это, прошу заметить, для получения ученой степени, которая позволяет заниматься преподаванием столько же времени, сколько вести исследовательскую работу. Некоторые мои коллеги выступили против – вероятно, им показалось, что педагогике уделяется слишком много внимания, – но все-таки программа была принята. Готов поспорить, что таких курсов отнюдь не много.
Практическое воспитание управленческих навыков происходит преимущественно «в полевых условиях» – им занимаются штатные специалисты по тренингу в крупных организациях или приглашенные консультанты. Такие преподаватели концентрируют свои усилия именно на педагогике, и только на ней: вести исследовательскую работу им не требуется. Таким образом, уже прослеживается естественное разделение труда между академическим образованием и обучением управлению, но мы пока не довели его до логического завершения. Быть может, университетам не нужно пытаться готовить менеджеров, по крайней мере, в области развития практических навыков.
Во-вторых – и тут, мне представляется, университеты обладают естественным преимуществом, – я отвел бы еще треть процесса обучения менеджменту на дескриптивное (описательное) понимание, чтобы менеджеры узнали, как работает мир их профессии. Здесь я имею в виду понимание в формальном или концептуальном смысле, теорию, основанную на систематическом исследовании – область ученых.
Главная беда готовых рецептов и методик в том, что их нельзя применять «в общем». Не существует такого подхода, который смогли бы успешно применить, каждый в своей ситуации, менеджеры из разных организаций, собравшиеся в одной аудитории. Методика должна применяться в контексте, в конкретной ситуации, и адаптироваться к ее особенностям в данный момент.
Чтобы методика сработала, необходим точный диагноз проблемы – а для этого важно как можно лучше понимать ситуацию. В менеджменте, в отличие, допустим, от медицины, просто не существует общей типологии проблем и их симптомов, а соответственно, невозможно сразу диагностировать проблему и прописать лечение. Каждая проблема, возникающая в управлении, по крайней мере, на уровне высшего руководства, обычно требует индивидуального подхода. Поэтому я считаю, что не предписание, а описание – самый мощный инструмент для решения проблем, когда находится в хороших руках – в руках информированного специалиста. (По этой причине я вижу свою задачу как исследователя не в выработке методик, а в формировании лучшего понимания ситуаций, а свою задачу как преподавателя – не в том, чтобы предписывать преобразования, а в том, чтобы распространять это понимание. Лишь когда я выполняю функции консультанта, в конкретных обстоятельствах, я позволяю себе что-то предписывать или рекомендовать. По-моему, сейчас я именно это и делаю – выступаю в роли самопровозглашенного консультанта, обращаясь к преподавателям!)
Фактическая информация, содержащаяся в описательных материалах, должна охватывать две области. Во-первых, основы функционирования организаций: как происходит принятие решений и выработка стратегий, как обрабатывается информация, как в них работают менеджеры и т. д. Во-вторых, базовые знания о той среде, в которой функционируют организации: об экономическом, политическом, социальном, финансовом и прочих контекстах. Но эти материалы следует представить так, чтобы не препятствовать интуиции (как часто делается в наши дни), а позволить ее использовать по максимуму наряду с более формализованными знаниями.
Для некоторых слово «теория» стало ругательным. Однако все мы действуем на основе теорий, просто некоторые из них формализованы и четко сформулированы, а некоторые являются неформальными и подсознательными. По этому поводу часто перефразируют Кейнса: «практик» зачастую оказывается пленником давно почившего теоретика. Наша задача как преподавателей состоит в том, чтобы заставить наших менеджеров критически смотреть на теории, укоренившиеся у них в сознании, знакомя их с альтернативными взглядами, выработанными на системных основаниях. Менеджер должен понимать, что иногда полезно посмотреть на мир с другой точки зрения, к примеру, воспринимать выработку стратегии как неформальный и творческий процесс, а не формализованную процедуру планирования.
Ясно, что в нашей области знаний нет недостатка в дурных теориях. Обычно их сразу можно выявить по уродливым названиям; мой любимый пример – «модель вертикально-диадического сцепления» (представьте себе, это модель лидерства). Абрахам Каплан в книге «Технология научного исследования» говорит об «эстетической привлекательности теории»[72], и, я полагаю, он прав в том, что гармоничная теория, красиво сконструированная и красиво названная, с большей вероятностью окажется точной и ценной, чем уродливая. В любом случае, умный менеджер, обладающий глубокими знаниями отрасли, обычно способен отличить более полезную теорию от менее полезной.
71
Меня также поразила поверхностность этого упражнения – наши «менеджеры» «управляли» тем, о чем узнали всего несколько дней назад. Но потом я понял, что в кабинетах реальных руководителей порой разыгрываются такие же поверхностные схемы! Быть может, все-таки упражнение оказалось даже слишком реалистичным!
72
Abraham Kaplan, The Conduct of Inquiry: Methodology for Behavioral Science (San Francisco: Chandler, 1964).