Страница 14 из 17
Как показывает опыт De Beers, убеждения и представления потребителей можно изменить. На самом деле от этого во многих случаях зависит успешность нашего бизнеса. Вопрос только в том, как сделать это наиболее эффективным способом.
В своей книге «Основа убеждений» (The Business of Belief) Том Асакер пишет, что заставить потребителя изменить свои убеждения примерно так же просто, как убедить его пройтись по узкому мосту через пропасть{56}. Вместо того чтобы толкать человека вперед, кричать на него или взывать к логике («бояться высоты глупо!»), нужно его подбадривать и вести за собой шаг за шагом. Для этого Асакер предлагает двусторонний подход.
Во-первых, начинать нужно с уже имеющихся желаний и эмоций. Подумайте, зачем им вообще пересекать этот мост? Как пишет Асакер, «человеку свойственно стремиться на «другой берег», потому что он верит, что там его ждут лучшие впечатления и лучшая жизнь. Эффективный лидер умеет «зажигать» людей, рисуя им яркую, убедительную и привлекательную лично для них картину, ради которой они готовы будут перейти воображаемый мост»{57}. Корпорация De Beers сделала это блестяще, активно использовав желание мужчин не только выразить свою любовь, но и подчеркнуть собственный статус успешного человека.
Во-вторых, нужно сделать все, чтобы человек чувствовал себя удобно и безопасно: он должен знать, что мост под ним не обрушится{58}. De Beers преуспела и в этом: она продвигала использование бриллиантовых колец в романтических фильмах и фотографировала знаменитостей и королевских особ с драгоценностями, предлагая снимки журналам. Потребители видели, что их ролевые модели носят бриллиантовые кольца, и стремились им подражать. Бриллиант стал абсолютным символом романтических отношений.
Цели
В конце 1960-х гг. японская компания Hitachi представила Magic Wand – электрический вибромассажер, предназначенный для облегчения боли в спине. Впрочем, потребители нашли ему другое, куда более интимное применение. Даже сегодня, почти пятьдесят лет спустя, Magic Wand называют «роллс-ройсом в мире вибраторов»{59}.
История знает и другие аналогичные примеры нечаянного успеха. Так, рабочие ботинки Timberland стали пользоваться популярностью у модников, Range Rover превратился в символ успешного городского жителя, а орган Hammond, изначально придуманный как недорогая альтернатива церковным органам, полюбился джазовым и рок-музыкантам. Magic Wand – это просто неплохой массажер для спины, но среди вибраторов он безусловный лидер рынка. Сам продукт не изменился. Изменилась цель, ради которой его приобретает потребитель.
Каждый продукт или услугу нужно рассматривать как средство для достижения клиентом определенной цели.
Как справедливо заметил профессор и преподаватель школы бизнеса Теодор Левитт, «Людям не нужна дрель со сверлом в четверть дюйма: им нужна дырка диаметром в четверть дюйма»{60}. Чтобы предложение заинтересовало потребителя, оно должно помочь ему добиться какой-то цели. Как показывает пример с Magic Wand, это может быть вообще не та цель, которую он имел в виду изначально.
С течением времени легко перестать учитывать цели ваших потребителей. Если вы целый день проектируете, производите или продаете сверла, можно забыть, что цель клиента – просверлить дырку в стене, а не иметь инструмент для того, чтобы ее сделать. Не стоит упускать это из виду. Узкое понимание задачи делает вас уязвимыми для конкурентов и мешает увидеть новые возможности для развития бизнеса.
Чтобы этого не случилось, всегда рассматривайте цели потребителя с трех разных точек зрения: сверхзадачи, подтекста и критериев успеха.
Пару лет назад я понял, что мне есть чему поучиться у актеров, если я хочу понимать, что нужно и чего хочется потребителю. В конце концов, чтобы хорошо сыграть кого-то, актеру приходится вживаться в роль: думать, чувствовать и действовать, как их персонаж. В итоге я познакомился с системой Станиславского – методом, который позволяет глубже вникнуть в характеры своих героев. Система оказалась настоящим кладезем разных методик, которые гораздо полезнее всего, что я встречал в литературе о коммерческой деятельности.
Я начал с того, что научился понимать личность своего персонажа (или в условии нашей задачи – клиента), раскрывая его сверхзадачу – то есть главный мотиватор, который управляет всеми его поступками{61}. Например, у человека может быть ближайшая или неотложная цель – купить весы для ванной комнаты. Но сами весы могут быть средством для достижения цели более высокого уровня – похудеть, а для этого нужно иметь возможность контролировать изменения веса. Если подняться на уровень выше, то, по всей вероятности, сверхзадача может состоять в повышении самооценки, которая растет вслед за улучшением внешнего вида. Такое понимание может помочь вам разработать более успешный продукт.
Понимание сверхзадачи потребителя откроет для вас новые возможности, которые вы не можете увидеть просто на уровне продукта. Многие популярные товары и услуги сразу ориентируются именно на сверхзадачу потребителя, удовлетворяя ее наиболее полно или хотя бы на необходимом уровне.
Цель покупки музыкальных записей – их прослушивание. В этом и состоит сверхзадача. Именно об этом не забывают iTunes, Spotify и другие сервисы по скачиванию музыки. А звукозаписывающие компании в определенный момент так зациклились на формате (продаже физических носителей с музыкой), что упустили массу возможностей для развития, которые предоставил интернет. Реальная цель потребителя – слушать музыку, а не обладать коробочками с дисками и кассетами (это всего лишь одно из средств для достижения этой цели).
То же и с книгами: сверхзадача человека, который их покупает, заключается в том, чтобы узнать полезную информацию или приятно провести время. Компания Amazon держала в уме именно эту цель, когда разрабатывала Kindle – серию устройств для чтения электронных книг. Они не стали цепляться только за бумажный формат. В этих двух примерах сверхзадача кажется очевидной, но это не помешало огромному количеству компаний ее проигнорировать.
Еще одна особенность сверхзадачи заключается в том, что она редко меняется (или вообще не меняется). Кроме того, таких задач не так много, как повседневных проблем: их проще учитывать, и они являются прекрасной отправной точкой для работы с любой категорией клиентов.
Чтобы понять, какая сверхзадача стоит перед вашими потребителями, сначала определите их очевидные цели и постоянно спрашивайте себя: «Почему они этого хотят?» С каждым ответом вы будете на шаг ближе к их сверхзадаче. А затем просто выбросьте из головы все, что вы знаете о существующих на сегодняшний день услугах и товарах, и хорошенько подумайте о том, как можно помочь потребителю удовлетворить потребности более высокого уровня.
Всегда старайтесь учитывать цели потребителя и помните, что ваш продукт – всего лишь средство для их достижения. И если вы видите, что конкурент предлагает товар, специально «заточенный» под сверхзадачу вашего потребителя, отнеситесь к этому серьезно.
Все мы обычно говорим одно, думаем второе и делаем третье. Какие-то темы мы готовы обсуждать, какие-то – нет, и это может сильно повлиять на результаты исследований потребительского рынка. Если люди не говорят того, о чем думают, и не делают то, о чем говорят, то как мы можем понять, чего они хотят? Тут на помощь приходит вторая методика, которую я тоже стащил из системы Станиславского.
Секрет состоит в том, чтобы думать о подтексте – то есть спрашивать себя: о чем думают, но молчат наши потребители?{62}. Какие цели им не нравятся? Когда вы можете понять их подтекст – нечто важное, что они не хотят обсуждать, – вы можете создать более привлекательное для них предложение.
56
Asacker, T., The Business of Belief (Tom Asacker, 2013; Kindle edn), 61
57
Там же.
58
Там же.
59
Krychman, Michael L., 100 Questions & Answers About Women’s Sexual Wellness and Vitality (Sudbury: Jones & Bartlett Learning, 2010), 91 – 92.
60
Christensen, C., The Clayton M. Christensen Reader (Boston: Harvard Business Review Press, 2016), 46
61
Merlin, B., The Complete Stanislavsky Toolkit (London: Nick Hern Books, 2007), 219 – 226.
62
Там же.