Страница 15 из 17
Возьмем, например, британский сервис Lloyds Pharmacy’s Online Doctor, который предлагает специальные услуги по решению так называемых «деликатных» проблем, связанных, например, с эректильной дисфункцией, облысением или выбором средств для экстренной контрацепции.
Как гласит сайт компании, «такие проблемы порой сложно обсуждать с вашим лечащим врачом. Именно поэтому мы разработали сервис, который позволяет получить необходимые консультации и помощь без лишней огласки и дискомфорта»{63}. Компания подчеркивает, что поставляет лекарства в плотной упаковке без надписей и рисунков и гарантирует полную конфиденциальность. Это именно то, что нужно их потребителю.
Компания добралась до подтекста проблемы – желания избежать неловкой ситуации, и это обеспечило им огромный успех у потребителей и целый ворох наград за заслуги в области здравоохранения{64}. Важность подтекста подтверждается многочисленными опросами: некоторые пациенты даже говорили о том, что предпочтут сидеть дома и мучиться от боли, а не идти со своей проблемой к врачу. Они, конечно, хотят выздороветь, но подтекст («избежать позора») столь силен, что заставляет их воздерживаться от визитов к обычным докторам.
В предложениях для бизнеса подтекст еще более очевиден. Желание сохранить лицо, выделиться перед начальством, заслужить премию, избежать ответственности, даже построить империю – все это может быть реальной целью, скрытой в подтексте. Я довольно рано понял, что игнорирование или тем более обсуждение таких вещей может плохо закончиться.
После определения сверхзадачи и подтекста наша финальная цель – понять, какого окончательного результата ждет потребитель и как он его оценивает, то есть каковы его критерии успешности{65}. Другими словами, нам нужно ответить на вопрос: как узнать, успешно достиг потребитель своей цели или нет? В отличие от сверхзадачи и подтекста, которые иногда могут быть несколько абстрактными, результат и критерии успешности должны быть максимально четкими и определенными.
Вот, например, некоторые примеры результатов и критериев успешности для читателей – потребителей этой книги:
• Принимая бизнес-решения, я чувствую себя более уверенно.
• Я изучил некоторые практические методы, которые помогут мне принимать более взвешенные решения.
• Я приобрел ценные познания о сфере деятельности, с которой обычно не сталкиваюсь.
• Читая эту книгу, я не чувствовал, что даром трачу время.
Постарайтесь набросать возможные критерии успешности перед началом работы: довести их до совершенства можно и позднее. Цель этого упражнения – сгенерировать как можно больше предположений о том, чего хочет добиться ваш клиент. Все эти гипотезы можно будет проверить, подтвердить или опровергнуть, и они станут отличной основой для разработки любых продуктов или услуг.
Завершая этот раздел, я задам вам хитрый вопрос, который покажет, как хорошо вы понимаете цели своих потребителей:
«Если ваш продукт или услуга – это ответ, то в чем заключается главный вопрос и кто его задает?»
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно сделать три вещи. Во-первых, взглянуть на свое предложение как на способ решения проблемы потребителя; во-вторых, четко сформулировать эту проблему; и в-третьих, точно определить пути ее решения.
Я советую вам пообщаться с коллегами и знакомыми, как связанными с вашим бизнесом, так и нет. Если они предлагают вам совершенно разные ответы на этот вопрос, это верный признак того, что вам нужно еще поработать над изучением целей вашего потребителя.
Барьеры
Барьеры – это те препятствия, которые мешают потребителю достичь своей цели или воспользоваться вашим продуктом. Многие компании так зацикливаются на достоинствах своего товара, что вообще про них забывают: этим с радостью пользуются конкуренты, которые их убирают. Любые барьеры можно разделить на три категории: эксплуатационные, эмпирические и финансовые.
Airbus A380 – это прекрасный авиалайнер с потрясающими летными характеристиками, который из-за своего огромного размера может приземлиться всего лишь в нескольких аэропортах мира. Его двигатели разнесены так далеко друг от друга, что могут повредить освещение на обычной взлетно-посадочной полосе. Для транспортировки по расширенным полосам самолету нужны специальные мощные тягачи; а для посадки пассажиров и загрузки багажа на верхнюю палубу требуются специальные устройства. В конечном итоге один только лондонский аэропорт Хитроу потратил $220 000 000, чтобы соответствовать всем этим требованиям.{66}
В итоге А-380 летает лишь по нескольким маршрутам, и большинство перевозчиков выбирают самолеты поменьше: они более маневренные и быстрее окупают затраты. Компания Airbus уже признала, что не рассчитывает вернуть $25 000 000 000, которые были вложены в этот проект. Количество заказов на А-380 постоянно сокращается, и в 2018 г. его производство может быть остановлено{67}.
Как показывает пример Airbus, эксплуатационные барьеры могут помешать успеху отличного продукта. Давайте рассмотрим наиболее распространенные, любой из которых может быть достаточно внушительным для того, чтобы остановить приток новых клиентов.
Внедрение
Если начало работы с продуктом или услугой связано с какими-то трудностями, это отталкивает или сдерживает потребителя.
Сложные процедуры регистрации и создания учетной записи, необходимость установки драйверов и программного обеспечения – все это отпугивает потенциального клиента. Именно поэтому стали так популярны облачные компьютерные системы: благодаря им забота о техническом обеспечении и инфраструктуре становится проблемой других людей.
Нужно понимать, сколько времени и сил потратит клиент на установку и запуск вашего продукта, а также на любые другие обязательные процессы – например на внедрение дополнительного оборудования или его обновление. Для него это может стать большей проблемой, чем вы предполагали, и продвижение перспективного продукта будет сорвано.
Совместимость
Перед тем как рынок смартфонов завоевали Apple и Google, там царила компания BlackBerry. Пользователям особенно нравилось их приложение для обмена сообщениями BBM. Впрочем, с появлением новых телефонов на базе Android и iOS популярность устройств BlackBerry стала падать. Но вместо того, чтобы сделать мессенджер BBM доступным для новых платформ, которые предлагали Google и Apple, компания BlackBerry привязала его только к собственным устройствам, чем и отпугнула миллионы потенциальных потребителей. Это решение стало последней каплей для соучредителя фирмы Джима Бэл-силли, который настаивал на том, чтобы сделать платформу BlackBerry совместимой и доступной для владельцев других телефонов. Когда совет директоров отказался открывать доступ к BBM, Джим подал в отставку и продал все свои акции{68}.
Сравните этот подход с поведением разработчика WhatsApp – другого популярного сервиса обмена сообщениями. Компания поняла, что ситуация на рынке изменилась и лишние барьеры на пути к успеху необходимо убрать. В отличие от BlackBerry, разработчики WhatsApp сделали свое приложение доступным для максимально возможного числа платформ и языков.
Когда BlackBerry поняла свою ошибку и обеспечила совместимость BBM с другими устройствами, было уже слишком поздно. На момент написания этой книги приложением WhatsApp пользуются более миллиарда активных пользователей, и это превышает клиентскую базу пользователей BBM в десятки раз{69}. Если вы найдете возможность совместить ваш продукт с технологиями или оборудованием, которые уже имеются у потребителей, они легче воспримут его и быстрее начнут использовать.
63
https://onlinedoctor.lloydspharmacy.com/uk/mens-health
64
https://onlinedoctor.lloydspharmacy.com/uk/info/about-us
65
Watkinson, The Ten Principles, 80 – 83.
66
http://www.nytimes.com/2001/01/28/business/business-did-you-hear-the-one-about-the-superjumbo-that-ate-the-airport.html.
67
https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-07-12/airbus-plans-to-cut-a
68
McNish, J., Silcoff, S., Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry (New York: Flatiron Books, 2015), 241.
69
https://www.statista.com/statistics/258749/most-popular-global-mobile-messenger-apps/.