Страница 13 из 17
Поведение членов каждой из групп отличается. Ранние последователи частенько рискуют и ищут возможности для роста. Позднее большинство избегает риска и старается экономить. Новаторы обожают суперсовременные высокотехнологичные новинки, а увальням просто-напросто на все это наплевать.
Поэтому не стоит продвигать на рынке непроверенный продукт на ранней стадии разработки потребителям, которые избегают риска, даже если вам кажется, что это прибыльный сегмент. Такое поведение – одна из причин провала многих стартапов, которые ориентируются на продажи крупным корпорациям{48}.
Я и сам пару лет назад совершил эту ошибку, продавая новое программное обеспечение банку. Им понравилась моя идея, и мы даже дошли до стадии оформления заказа. Но в этот момент в сделку вмешались отдел закупки и юридический департамент, и на этом наши отношения закончились. Мне особенно запомнилась фраза одного из юристов: «В бизнесе, если стремишься к инновациям и совершенству, без риска не обойтись. Но наша политика требует составлять контракты так, чтобы самим избежать любой опасности».
Сделка сорвалась из-за несовпадения наших ценностей и убеждений. Несмотря на громкие слова об инновациях, две трети участников рынка их не особо жалуют и порой активно мешают их продвижению.
Разрабатывая предложение B2B-сегмента (business to business, «от бизнеса бизнесу»), следует помнить, что важны ценности не отдельного потребителя как личности, а всей организации в целом.
Что бы вы ни продвигали – футболки с эмблемой спортивной команды или доступ в эксклюзивный клуб по интересам, – бешеным успехом будут пользоваться любые продукты и услуги, которые подчеркивают принадлежность к какой-то группе{49}.
Таким примером является частный клуб Soho House, в который входят только профессионалы творческих специальностей. Их сайт гласит: «В отличие от других клубов, мы не принимаем к себе просто богатых и знаменитых – нас не интересуют ваши деньги и ваш статус. Мы стремимся к тому, чтобы собрать вместе людей, которые имеют что-то общее – а именно творческую натуру»{50}. (Ну и богатство со статусом тоже не помешают, конечно.) Четкое определение социальных групп клиентов не только помогло компании создать привлекательное предложение, но и облегчает его продвижение на рынке.
Впрочем, понимание личности, системы ценностей и социальной группы потребителя – это только половина дела. Вы также должны знать, что они думают о вашем продукте и бренде, каким опытом потребления обладают и как он повлиял на их привычную модель поведения.
У всех нас есть сложившее мнение (убеждение) об определенных категориях товаров: чем больше мегапикселей, тем лучше фотокамера; органические продукты полезнее неорганических; все банки одинаковы. У нас нет ни времени, ни сил, чтобы досконально разбираться во всех товарах на свете, начиная с утеплителя для стен и заканчивая виски. То, во что мы верим, позволяет нам выбирать самый простой путь при принятии решений{51}.
Распространенная причина провала продукта на рынке – невозможность отнести его к какой-то определенной категории. Обманутые ожидания тоже играют важную роль, и об этом мы подробнее поговорим в следующей главе. Пока просто подумайте о том, какие убеждения и ожидания могут быть у вашего потребителя. Их можно изменить, но чтобы это сделать, сначала нужно их выявить.
В 2011 г. компания Aston Martin выпустила маленький городской автомобиль Cygnet. По сути, это была чуть измененная Toyota iQ с парой дизайнерских фишек, которые противоречили практически всему, что ассоциировалось с брендом. Компания рассчитывала продать за первый год 4000 машин, но покупателей нашли менее 150 автомобилей, после чего производство было свернуто{52}. Новый продукт полностью провалился, потому что нарушал представления потребителя о бренде. В этом и заключалась фундаментальная причина неудачи.
Сложившиеся убеждения и представления о бренде очень сложно изменить. Мы можем избежать проблем, заранее удостоверившись, что у наших потребителей складывается реалистичное представление о компании, и принимать решения, только обдумав, не скажется ли это на мнении потребителей. Более подробно о привлекательности бренда мы поговорим в главе 3 этой части книги: Предложения.
Напротив квартиры моего друга есть стоянка, парковочный автомат на которой постоянно вызывает у автомобилистов какие-то затруднения. Однажды я решил спуститься вниз и выяснить, в чем дело. Оказалось, в том, что кнопка «Отменить» там была серого цвета, а кнопка «Оплатить» – красного. Водители вносили в автомат деньги и, не задумываясь, нажимали серую кнопку, после чего паркомат выплевывал все их монеты обратно. Растерянные автомобилисты опять вносили деньги и опять нажимали ту же самую серую кнопку, с очевидным результатом. Этот феномен известен под названием «навязчивая привычка»{53}.
Сегодня нам известно целое множество таких заученных паттернов поведения. Они позволяют нам действовать на автомате и экономить время: например, ждать, что в правом верхнем углу сайта будет корзина для покупок, или перестраиваться в конкретную полосу на каком-то участке дороги. Если компания, желая выделиться на фоне конкурентов, пытается нарушить привычный для потребителя порядок действий, эта тактика редко приводит к успеху.
Наши убеждения основываются на нашем прошлом опыте. Именно поэтому в любой сфере так важны хорошие услуги, качество которых никогда не меняется. Первый неудачный опыт может так негативно повлиять на ожидания клиента, что он больше никогда к вам не вернется, или вам придется приложить массу усилий, чтобы вновь завоевать его расположение. Не рассчитывайте на то, что после провала вы сможете добиться оглушительного успеха: неудачный первый опыт формирует в сознании клиента убеждение, которое нужно будет преодолеть. Совет: делайте все хорошо с первого раза, потому что второго может уже не быть{54}.
Делая предложение своей жене, я точно знал, какое кольцо она хочет, потому что она сама показала мне его в ювелирном магазине. Но почему я вообще решил дарить ей кольцо с бриллиантом? Почему все ассоциируют предложение руки и сердца именно с такими кольцами? Как ни удивительно, но эта традиция довольно молода и своим появлением обязана самой успешной рекламной кампании в истории человечества.
В конце 1930-х гг. компания De Beers столкнулась с уменьшением объема продаж. Они обратились в рекламное агентство N. W. Ayer со следующим запросом: изменить мнение американцев о бриллиантах и сделать эти драгоценные камни символом романтики, обручения и вечной любви. Они хотели, чтобы люди поверили в то, что мера их любви лучше всего выражается в размере и качестве алмаза в кольце, с которым они делали предложение.
Рекламщики с энтузиазмом подошли к решению этой задачи и даже провели серию лекций о важности бриллиантовых обручальных колец для школьниц. Слоган кампании «Бриллиант – это навсегда» полностью отражал ее суть. В 1967 г. они повторили этот трюк в Японии, где до этого лишь пяти процентам невест дарили при помолвке бриллиантовые кольца. Спустя 14 лет эта цифра выросла до 60 %{55}. Сегодня бриллиантовое обручальное кольцо – часть укоренившейся и нерушимой традиции во многих странах мира.
48
См. сайт http://pmarchive.com/guide_to_startups_part5.html. Тут выложены занятные мысли Марка Андреесена на эту тему. Вот его совет: «Не запускайте стартапы, который для успеха нужны клиенты в виде крупных корпораций. Слишком уж велик риск упустить такие сделки, как бы тяжело вы ни трудились. Да и в самом хорошем случае порой такие сделки заканчиваются совсем не так, как вы рассчитывали».
49
Watkinson, M., The Ten Principles Behind Great Customer Experiences (Harlow: FT Press, 2013), 45 – 56.
50
https://www.shoreditchhouse.com/membership
51
Riezebos, R., and van der Grinten, J., Positioning the Brand: An Inside-Out Approach (London: Routledge, 2012; Kindle edn), ch. 4, section: ‘Brand-Product Class Co
52
http://www.thisismoney.co.uk/money/cars/article-2451159/Aston-Martin-pulls-Cygnet-selling-fewer-150-years.html
53
Reason, J., Human Error (New York: Cambridge University Press, 1990), 5.
54
Berry, L., and Parasuraman, A., Marketing Services: Competing Through Quality (New York: The Free Press, 1991), part 2, ch. 2 and 3.
55
http://www.theatlantic.com/international/archive/2015/02/how-an-ad-campaign-invented-the-diamond-engagement-ring/385376/