Страница 3 из 7
Мое знакомство с пищевым производством началось весьма неожиданно для меня. В 1998-м я пришла финансовым директором в компанию «Бразерс и Ко», впоследствии выросшую в холдинг «Планета Гостеприимства» (ТМ «Сбарро», «Баш на баш», «Восточный базар», Viaggio Italiano), где и трудилась до 2006 года в должности генерального директора и вице-президента по реструктуризации. На тот момент действовал один ресторан «Сбарро», и второй открыли буквально накануне.
Новое заведение поработало буквально пару дней и было закрыто контролирующими органами (тогда – санэпидстанцией) из-за серьезных нарушений технологии на производстве. Я пришла в компанию финансистом, но в штате не оказалось никого, кто мог бы заняться переоборудованием кухни и налаживанием технологических процессов. В соответствии с тогдашним состоянием рынка не было ни технолога, ни службы пищевой безопасности… Так что мне пришлось буквально на ходу разбираться в производственных тонкостях, искать правильный выход из сложившейся ситуации.
Как известно, «Сбарро» – это франчайзинговая сеть, и мы могли в полной мере использовать богатый опыт американских коллег по созданию и управлению распределенной сетью, разработке продукта, его стандартизации, производству. Франчайзер с самого начала рекомендовал создать централизованное производство.
Такая возможность у нас была. В те годы зависимость рынка от импорта была гигантской, так что большой объем сырья привозили фурами из-за рубежа. Соответственно, в компании уже были большие складские помещения. Именно там мы и организовали первый заготовительный цех. Это был первый шаг – теперь тесто месили на всю сеть, мариновали и готовили мясные и куриные полуфабрикаты, топпинги для пиццы, а все остальные работы по приготовлению блюд меню выполнялись на кухнях ресторанов.
Заинтересованность руководства в ресторанном бизнесе росла. Появилось понимание того, что этот бизнес приносит реальный доход, что он интересен и достоин дальнейшего масштабирования. Становилось ясно: довольно много операций можно сконцентрировать в одном месте, и это экономически целесообразно. И наш цех разрастался. Разумеется, при таком стихийном развитии соблюсти все требования и сделать производство максимально эффективным было сложно.
Где-то после десятого ресторана перед нами встал вопрос о переезде. Уже не было никаких резервов для развития цеха, производство не справлялось. Тогда появился проект большого производства, на котором можно было бы создавать значительный ассортимент гастрономии.
В первую очередь нужно было решить вопрос с локацией производства. Где открываться? Нам нужно было рассчитать плечо логистики, спрогнозировать время доставки заготовок и теста во все рестораны.
В итоге серьезных расчетов и аналитики мы пришли к тому, что нужно выезжать за пределы Москвы. Взяли в аренду… бывший свинарник. Кому-то такое помещение может показаться курьезным. Но, посудите сами, такое здание по своему типу весьма неплохо приспособлено для переоборудования под производство готовых блюд и полуфабрикатов – здесь можно обеспечить грамотную поточность, высота потолков не вынуждает охлаждать большие объемы. Наше производство очень неплохо туда вписалось и хорошо работало, обеспечивая бесперебойную деятельность быстро развивающейся сети (прирост – более десяти ресторанов в год).
03
Аутсорсинг в условиях российского рынка
Несколько нестандартным, но вполне действенным способом подготовки к открытию собственного производства может быть и сотрудничество со сторонними пищевыми производствами – аутсорсинг. Это достаточно популярный и вполне эффективный способ централизации производства определенного вида полуфабрикатов или тех блюд и заготовок, приготовление которых нерационально на имеющихся в конкретной сети производственных площадях.
Самый распространенный пример аутсорсинга – сотрудничество кофеен с производителями кондитерских изделий, десертов, а иногда даже салатов и закусок. Ни для кого не секрет: процессы в крупнейших мировых сетях, таких как Starbucks и Costa Coffee, организованы таким образом, что на местах готовят только напитки, а весь остальной ассортимент поставляется армией тщательно отобранных аутсорсеров. Это позволяет сконцентрироваться на ключевом продукте и не размениваться на непрофильную деятельность.
Выводя часть производственных процессов на аутсорсинг, нужно помнить о том, что найти единого поставщика на весь ассортимент, скорее всего, не удастся. Разная кулинария требует разных технологических процессов, и крупные производства, как правило, идут по пути специализации. Так что если вам хочется вывести за штат и копченые колбаски, и сырники, то нужно быть готовым к тому, что, вероятнее всего, это будут разные партнеры. Универсального провайдера, который сможет по всем позициям соответствовать вашим стандартам и одновременно давать стабильно качественный продукт по каждой из них, найти сложно.
Есть мнение, что на одну услугу нужно брать нескольких аутсорсеров, чтобы избежать зависимости и подстраховаться. Но на ресторанном рынке этот алгоритм не срабатывает. Если одни и те же сырники у вас будут готовить разные производители, то вероятность подвижности стандартов увеличивается, а это недопустимо в сетевых заведениях. Разобраться, в чем причина снижения качества при сотрудничестве по одному продукту с несколькими (пусть даже всего с двумя) поставщиками, становится очень сложно. Так что, на мой взгляд, стоит ориентироваться на выбор одного партнера по конкретной категории (группе) блюд или полуфабрикатов: сырники и блинчики, мясные заготовки, хлебобулочные изделия, салаты и пр.
Сотрудничество с внешними поставщиками готовых блюд или полуфабрикатов требует определенной организационной зрелости и грамотного управления как внутренними процессами сети, так и закупками. Возможно, для перехода на аутсорсинг потребуются инвестиции: наем качественных сотрудников, обращение к экспертам за консультациями, переобучение персонала, может быть, частичное переоборудование имеющихся кухонь. Решение нужно тщательно просчитать. Поверьте, нет таких «хотелок», которые нельзя было бы оцифровать. Всегда помните о втором принципе Тодда: «О чем бы вам ни говорили – речь всегда идет о деньгах». Внимательный расчет с учетом всех плюсов и минусов этой схемы – 80 % успеха будущего сотрудничества с провайдером и способ минимизации поспешных решений. Остальные 20 %, как всегда, в качестве реализации.
Очевидно, что одним из важных направлений работы станет организация выбора аутсорсинговых компаний. Только тендерные процедуры позволят найти оптимальные предложения по цене и качеству.
Поставщик должен понимать, что заказчик абсолютно компетентен, знает ситуацию на рынке и хорошо ориентируется в имеющихся предложениях.
Чтобы провести действительно справедливый и результативный тендер, недостаточно просто кинуть клич по рынку: «Мы такие-то и такие-то. Мы круты, и нам нужен поставщик вот на эту позицию». Для начала нужно сформулировать подробное техзадание (ТЗ). От степени проработанности ТЗ тоже в огромной степени зависит дальнейшая эффективность партнерства с провайдером.
Регулярные тендеры позволяют уменьшить риск попасть в монопольную зависимость. Отсутствие конкуренции обязательно приводит к тому, что даже самый прекрасный и дружественный провайдер начнет тем или иным способом выкручивать вам руки для достижения своих интересов. Без пула запасных игроков вы не сможете добиться нужной цены и достойного качества. Поставщик должен понимать, что он не один на рынке и вы об этом прекрасно знаете.