Страница 3 из 6
Для проведения SWOT-анализа можно использовать классические офисные программы (word, excel), применять mind-карты (xmind.net) или просто делать это на бумаге.
Нарисуйте квадрат и разделите его на 4 равных части (см. рис. 6).
В левой верхней ячейке пишем заголовок «сильные стороны», в правой ячейке – «слабые стороны». В стороне помечаем, что верхний уровень касается внутренних сторон организации.
В нижней левой ячейке пишем заголовок «возможности», в нижней правой – «угрозы». Вне таблички помечаем, что нижняя строка относится к внешним факторам для организации, т.е. внешней среде.
Фиксируем тезисы в каждой ячейке.
Так, сильными сторонами организации могут быть информация о качестве товара, о цене, об условиях сотрудничества, о партнерских предложениях, высокая квалификация персонала, качество продукции, широкий ассортимент, наличие маркетинговой стратегии – все то, что связано с вашей компанией.
Теперь запишем, что касается слабых сторон вашей организации (это правая верхняя ячейка). Примером могут быть падающее качество продукции, отсутствие регламентов работы, плохой непродающий сайт, отсутствие акций для клиентов или программы лояльности и т.д.
Что касается внешней среды организации, то имеет смысл найти экспертные оценки по рынку в стране. Если таких исследований нет, следует провести более подробный анализ деятельности ваших конкурентов. Как лучше их анализировать, чтобы понять, в чем их плюсы и минусы, преимущества и недостатки, и в чем они могут составить вам угрозу, рассмотрим ниже.
Следующая ячейка SWOT-анализа – левая нижняя «возможности компании». Здесь можно говорить об изменении демографии в стране, об экономических улучшениях, об уходе с рынка сильнейших конкурентов и проч.
Последняя ячейка «угрозы» – внешние элементы, способные сыграть отрицательную роль при развитии вашего бизнеса. Например, изменение курса валюты, снижение покупательского спроса после кризиса, активизация конкурентов и т.д. (рис. 6).
Рисунок 6.ПримерSWOT-анализа российского производителя женской одежды (г. Москва)
Ваши выводы
______________________________________________________________________
Для внедрения
______________________________________________________________________
Глава 3. Анализ конкурентов
Третий инструмент, который мы активно применяем при анализе деятельности – изучение рынка и конкурентов. Основная задача – составить таблицу, позволяющую получить необходимую вам картину о рынке, где работает (или планирует работать) ваша компания, а заодно оценить место вашего бизнеса на нем. Следующая задача – делегировать ведение этой таблицы кому-то из ответственных подчиненных, кто будет заполнять ее на регулярной основе, в идеале – один раз в месяц.
Рекомендуется составить и заполнить таблицу следующей структуры – смотрим рисунок 7.
Рисунок 7. Шаблон таблицы для анализа конкурентов
Номер по порядку – просто порядковый номер в вашей таблице.
Название компании – в первой строке будет название вашей компании, а ниже – ваших конкурентов. Мы рекомендуем вносить конкурентов в соответствующие разделы: сильные, равные и слабые. Это позволит при проведении самого анализа ориентироваться на сильных и не допускать в своей деятельности приближения к слабым.
Сайт вашей компании, либо компании конкурентов.
Город, где физически находится компания.
Регион работы. Если компания работает на территории России, Белоруссии, странах СНГ, то это указывается здесь.
Ассортимент и УТП. Например, возьмем ассортимент компании Severdress (ученики первого потока тренинга «Системный маркетинг от А до Я») – верхняя мужская одежда и детская школьная форма. Это два достаточно разных направления, поэтому для полноты картины имеет смысл создать сразу две таблицы: одну – по конкурентам в сфере производителей верхней мужской одежды, а вторую – по производителям школьной формы. Если анализируемая компания занимается одним направлением, например, женской одеждой, то тогда здесь стоит указать список категорий товаров, например, верхняя одежда, блузы, жакеты, жилеты, платья, брюки и т.д. УТП – это уникальное торговое предложение, которое позволяет вам отстраиваться от конкурентов, а им от вас.
Ценовая политика в относительных показателях: цены выше ваших, либо ниже. Если можете примерно оценить (в %), насколько выше, – обязательно это указывайте. Или укажите ценовой сегмент работы: низкий, средний минус, средний, средний плюс, премиум или люкс. Здесь можно поработать детальнее и объединить текущий столбец (ценовая политика) с предыдущим (ассортимент) и расписать минимальные, средние и максимальные цены для разных категорий товаров. Это позволит наглядно понимать, сколько стоят товары на рынке, и при регулярном ведении таблицы отслеживать динамику.
Пять преимуществ компании и пять недостатков. Какие пункты можно сюда включить? Вероятно, многие из вас не раз сталкивались с конкурентами. Проводящий анализ сотрудник, скорее всего, способен дать оценку качеству их продукции, ценам, вариантам и каналам продвижения, персоналу, сервису, а также уровню доверия клиентов. Все это, с точки зрения маркетинга, заключается в комплекс 7P (о нем мы говорили в прошлых разделах).
Стоит отдельно отметить, что преимуществ у компании бывает больше, но упомянуть следует минимум пять основных.
Фишки. Когда начинается анализ конкурентов, выясняются любопытные вещи. Например, необычная карточка товара на сайте или интересные акции, которые можно применять также и в вашей компании. Это может быть онлайн-консультант с неожиданными вопросами, которые способны заставить покупателя втянуться в общение. Или, например, особо выгодные условия сотрудничества или бонусы и «вкусности», предлагаемые новым или постоянным клиентам. Еще – возможность подписаться на рассылку, «всплывающие» окна, интересно оформленные баннеры или же нестандартное приветствие при звонке в компанию конкурента, когда вам отвечает не секретарь, а робот, который озвучивает «продающий» текст. Такие «фишки» в каждом бизнесе – абсолютно разные, и их стоит записывать в последнюю ячейку, особо обращая внимание на те, что можно применить и вам. Поверьте, стоит только начать следить за своей работой и конкурентами, анализировать и прорабатывать перспективы развития вашей компании, они сыграют вам на руку.
Таким образом, получается матрица (рис.7), способная отразить состояние рынка на сегодня.
Кстати, если количество фирм, способных попасть в тот или иной раздел ваших конкурентов, больше, чем пять, – не ленитесь заполнить таблицу максимально полно. Пять – это тот минимум, который необходимо зафиксировать и учесть. Все остальное, естественно, приветствуется, ведь это поможет получить более подробную информацию о вашей компании и той среде, где она работает.
Ваши выводы
______________________________________________________________________
Для внедрения
______________________________________________________________________
Глава 4. Определение целевой аудитории
Предпоследний пункт для проведения анализа деятельности компании – понимание, с какой именно целевой аудиторией (ЦА) вы работаете. Для начала нужно расписать существующие целевые группы и здесь же указать 30-50 «болей» ваших клиентов. «Боль» – это та потребность или сомнение, которые вам необходимо обработать. С точки зрения покупателя, это – все, что мешает ему при совершении покупки. Примерами «болей» могут быть: