Страница 9 из 11
Кроме этого, Бердиш сосредоточился на вопросах доступности транспорта. С 2007 года он разрабатывал в Ford вопросы мобильности и решения в области городского транспорта, не основанные на использовании личных автомобилей. «Идея создания среднего класса в странах БРИК – бессмыслица. Не все хотят или могут иметь по 2,2 автомобиля на семью». Мир будущего, в представлении Бердиша, будет миром, где автомобили будут в большей степени объектом совместного использования и станут более функциональными. «Автомобили нуждаются в упрощении. В условиях совместного пользования или в мегаполисе спутниковое радио или навороченная навигационная система не нужны; машина бывает необходима только для решения какой-то отдельной задачи».
В Ford Бердиш помогал разрабатывать решения в области массовых перевозок, то есть показывал преимущества бизнес-моделей, в основе которых лежит совместное пользование автомобилями и городской общественный транспорт – железнодорожный, метрополитен, автобус и велосипед. Это часто вызывало раздражение, поскольку в фокусе компании по-прежнему находились легковые и грузовые автомобили, но он получал поддержку курирующего вице-президента. «Эта женщина действительно предоставила мне полную свободу действий, – рассказывал он. – Она разрешала мне быть нонконформистом и находила для нас замечательные возможности проявить себя». Частью своего успеха Бердиш обязан определенному покровительству со стороны Уильяма Клэя «Билла» Форда-мл., праправнука Генри Форда и председателя совета директоров компании. «Билл был моим самым высокопоставленным защитником. Без него я не стал бы брать на себя многое из того рискованного, что я делал в компании». Но при этом Билл Форд предупредил Бердиша, что тому не стоит рассчитывать на повышение или на признание со стороны системы. Поскольку Форд отвечает непосредственно перед акционерами, а «на компанию ежедневно смотрят аналитики с Уолл-стрит», работа Бердиша, нацеленная на материальные выгоды в далеком будущем, не получила широкой известности и признания внутри компании. «Вот почему я настолько зависел от окружающих, которые могли поддержать мою работу и оказать покровительство», – объяснил Бердиш.
Хотя некоторые в Ford по-прежнему считают тезис Бердиша о грядущем отказе от производства автомобилей в его нынешнем виде просто угрозой, другие постепенно начинают осознавать происходящее. Износ парка личного автотранспорта в Соединенных Штатах резко возрос, а в других развитых странах этот показатель также начал стабилизироваться. В семье самого Бердиша у его двадцатидвухлетнего сына нет прав на вождение. Как сказал нам Бердиш-старший: «Его больше интересует то, что он грузит в свой айпод».
Несмотря на то что отщепенец Бердиш ставил перед своими коллегами провокационный вопрос о том, продолжит ли Ford в будущем выпускать автомобили, он исключительно лоялен компании. «В Ford я мог заниматься масштабными делами и влияния у меня было больше, чем если бы я работал сам по себе. Скажем прямо – Ford и побогаче, и позаметнее, чем Дэвид Бердиш».
Подобно своему деду, Бердиш был возмутителем спокойствия и радикалом, оставаясь при этом лояльным и преданным делу сотрудником компании. «Мой дед критиковал Ford, но ему не нравилось, когда это позволяли себе посторонние. Он был предан компании и упорно трудился. Он просто хотел, чтобы требования техники безопасности соблюдались лучше». Похожим образом и самого Бердиша возмущают те, кто «обвиняет систему» или работает без увлечения. «Если уж ты решил работать на компанию, то делай это качественно и трудись от звонка до звонка. Если ты – человек творческий и увлеченный, то найдешь способ, как сделать свой труд ценным и осмысленным».
Бердиш понимает отчужденность и разочарование, которые испытывают многие в рабочей среде. «Людей раздражает то, что их не считают за людей, относятся как к винтикам в машине. И правильно. Самые некомпетентные люди в любой компании сидят в службах по работе с персоналом. Стандарты и нормативы для повышения применяются произвольно. В основном все это чистая политика». Кроме того, Бердиш считает, что пропасть, существующая между зарплатами руководителя и самого низкооплачиваемого работника, – обескураживающая несправедливость. Но, несмотря на свой критический настрой, он «никогда не брюзжал». У него более практичный подход: «Хочешь делать иначе – делай».
Размышляя о своей работе в Ford, Бердиш говорит нам, что гордится достигнутым. Он считает, что не искал легких путей и не старался избегать трудностей; как истинный отщепенец, он рад тому, что кое-кого разозлил. Когда мы спросили, не кажется ли ему, что будущее компании Ford может зависеть от отщепенцев вроде него, он ответил: «Именно. Я думаю, что в наши дни компаниям следует лучше воспринимать отщепенцев. Среди молодежи их теперь намного больше. Каждый стремится к большей индивидуальности. Быть уникальной личностью стало проще». Будущее покажет, будут ли традиционные компании способны принимать растущее племя отщепенцев.
Сейчас Бердиш на пенсии, но не утратил своего задора нонконформиста. «Когда я был маленьким, то сначала очень хотел стать пиратом, когда подрасту. Сейчас я живу у реки Джеймс и работаю над проектами экологически безопасного судоходства по Великим Озерам, северо-восточному побережью США и в штате Вирджиния». Главными движущими силами своей карьеры Бердиш считает трудолюбие, умение оставаться оптимистом и увлеченность переменами.
Финансовая система нуждается в радикальной реформе, рынок жилья находится в состоянии перманентного краха, энергетика стоит перед лицом долговременных вызовов. Общинам на местах приходится справляться с кризисами вроде безработицы или недостатка воды, а проблемы психического здоровья ведут к снижению уровня удовлетворенности жизнью и благополучия. В подобную эпоху мы должны спросить себя: «Как наилучшим образом использовать инстинктивную тягу человека к инновациям? Как помочь компаниям развивать социально ответственные и экологичные бизнесы, которые будут привлекать и удерживать следующее поколение талантливых людей, служа потребностям общества?»
Настало время присмотреться к непривычным возможностям, которые позволят восстановить и исправить то, что погублено приверженностью к старому мышлению.
Пришло время рассчитывать на отщепенцев.
Пять способов пробудить в себе отщепенца
По итогам нашего путешествия в мир отщепенцев мы выделили пять главных принципов, которым нужно следовать, чтобы разбудить в себе потенциал отщепенца. Для этого нужно уметь: Вовремя Подсуетиться, Копировать, Взламывать, Провоцировать и Переориентироваться. Во второй части книги детальному рассмотрению каждого из этих принципов посвящена отдельная глава.
Мы хотели показать, чему можно поучиться у тех, кто не на виду, и как приспособить результаты этой учебы для своих собственных целей. Реальность, к счастью, такова, что подавляющему большинству людей не придется вступать в мексиканские преступные синдикаты или жить в городских трущобах Индии. Но в каждом живет «внутренний отщепенец» – та часть личности, которая не согласна с общепринятыми нормами или придерживается взглядов, не соответствующих взглядам большинства. Мы ставили перед собой цель научить читателя применять то, что он узнает о себе, и то, что почерпнет из кейсов в этой книге, в своей отрасли, компании, карьере или сообществе. Надеемся, что вас вдохновит расчетливость, решительность и разнородность подполья и что вы будете в нужной степени мотивированы, чтобы направить собственные силы на приведение и частного, и общественного сектора в соответствие со своими идеалами.
Часть II
Как пробудить в себе отщепенца
Глава 2
Умение подсуетиться
С самого детства Фабиан Руиз знал, что хочет работать там, где носят костюм и галстук. Его родители всегда говорили, что упорный труд заслуживает восхищения. Para adelante siempre, y nunca para atras, ni para cojer impulso – иди только вперед, никогда не возвращайся назад, даже для того, чтобы собраться с силами.