Страница 5 из 12
• опишите процессы принятия решений и схему подотчетности;
• сообщите, к кому следует обращаться с вопросами в случае затруднений;
• расскажите, что в команде принято открытое и честное общение без упреков и обвинений;
• отметьте гибкость ролей в команде, например лидер не просто командует, а участвует в работе на равных.
8. Распределите полномочия в своей команде
Распределение полномочий – проверенный способ добиться от сотрудников заинтересованного отношения, а также гарантия того, что их ошибки и неудачи не будут сопровождаться обвинениями или нападками. Распределение полномочий между теми, кто работает с вами и для вас, означает, что вы должны:
• быть искренним в собственных мнениях и подходах;
• осознавать необходимость атмосферы доверия и открытости;
• держать слово и своим примером показывать, какое поведение считаете достойным;
• найти разумный баланс между требованиями выполнять работу и определением границ ответственности и полномочий;
• следить за тем, чтобы сотрудники имели соответствующие навыки и ресурсы для полноценного участия в работе команды;
• установить эффективную и непрерывную обратную связь, ориентированную на поставленные задачи и их выполнение, а не на личности исполнителей;
• прислушиваться к сотрудникам, обеспечить им право голоса в коллективе.
Согласитесь, что в здоровом коллективе люди, даже если они не являются друзьями, могут сотрудничать и поддерживать друг друга для достижения общих целей. Выстраивание доверительных отношений не исключает конструктивных конфликтов. При грамотном подходе их урегулирование способно снять эмоциональную напряженность, устранить застаревшие разногласия, повысить качество решения проблем и действовать как эмоциональный предохранительный клапан.
Также важно вовремя распознать и прекратить разрушительный личный конфликт, который может дестабилизировать отношения, вызывая поляризацию взглядов и мнений. В развитии он приводит к негативному и оборонительному поведению и выливается в конфликт «победа/поражение», в котором эмоциональные аспекты становятся более важными, чем сама проблема. Заострите внимание на задачах и их выполнении, а не на отдельных личностях.
9. Ставьте ясные цели
Распределение полномочий не может служить оправданием ухода от ответственности. Напротив, очень важно установить SMART-цели, то есть конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени цели. Также необходимо сделать понятными процесс принятия решений и уровни полномочий. Существенную роль играет и наличие адекватных качественных и количественных критериев эффективности.
Четко определите роли и обязанности. Возможно, их следует перепроверять время от времени. Неустанно боритесь с заблуждениями и устраняйте недоразумения. Помните, что рабочие отношения – это непрерывный процесс налаживания взаимопонимания и доверия. Только на этой основе возможны добросовестное исполнение и инициатива.
10. Оцените эффективность
Оценка эффективности, или аттестация, – ключевой вопрос для обучения и развития членов команды. Убедитесь, что вы учитываете факты, собранные в течение всего периода наблюдений. Эти оценки следует внимательно сравнить с самыми свежими данными о деятельности аттестуемого.
Оценка эффективности предполагает:
• поощрение самооценки и помощь в обнаружении проблем;
• предоставление рекомендаций, которые позволяют аттестуемому самостоятельно находить решения проблем;
• упор на выполнение конкретных, а не глобальных задач;
• получение полного представления о потенциале аттестуемого и потребностях его развития;
• согласование целей и планов;
• обеспечение необходимыми для достижения цели ресурсами.
11. Не давайте ответов, учите их находить
Коучинг – хорошо зарекомендовавший себя способ повышения уровня квалификации и потенциала сотрудника, качества выполняемой им работы. Коучинг предполагает индивидуальную работу с подопечным. Задачи коучинга:
• подобрать наилучший подход к обучению;
• стимулировать подопечного к экспериментированию;
• поощрять его;
• направлять на пути к достижению поставленной цели.
12. Думайте о мотивации вашей команды
Секрет успешной и устойчивой мотивации кроется в понимании того, что люди хотят от своей работы. На мотивацию влияют самые разные факторы, например интерес к работе, более активное участие в принятии решений, уровень признания, степень поддержки, возможности для развития и даже количество информации. Помните также о различиях в подходах к обучению: некоторые стремятся принимать активное участие, другие предпочитают наблюдать со стороны и размышлять; кто-то получает удовольствие от процесса, а кто-то только от результатов.
Как менеджер старайтесь не допускать:
• принятия решений об открытии вакансии без предварительной оценки распределения рабочей нагрузки;
• игнорирования юридических вопросов отбора и найма;
• недооценки сложности начального этапа новой работы для большинства людей;
• мыслей, что новичок вольется в коллектив с первого же дня;
• мыслей, что в процессе интеграции нового сотрудника сама организация адаптироваться не должна;
• забывания о заслуженных премиях и поощрениях;
• неуделения достаточного внимания возникающим проблемам сотрудников или выполняемой ими работе;
• игнорирования вопросов обучения и развития членов команды.
Процесс введения в должность новых сотрудников
Введение в должность – это процесс, посредством которого новичок интегрируется в организацию, осваивает ее корпоративную культуру, политику, процедуры и специфику работы. Введение в должность не следует рассматривать изолированно, поскольку оно является скорее продолжением стадии отбора и началом длительной программы развития работника. Это не просто знакомство в первый день работы. Введение в должность должно быть планомерным процессом длительностью от нескольких дней до нескольких недель. Это начало нового этапа персонального и профессионального развития работника, которое позволяет человеку гармонично влиться в организацию. В Соединенных Штатах введение в должность называют ориентацией, имея в виду адаптацию человека в незнакомой ситуации. Важно помочь только что принятому сотруднику как можно быстрее приспособиться к новому окружению и стать более эффективным и опытным на своем рабочем месте. Если коллектив или организация этого не делают, то можно ожидать по меньшей мере нестабильных результатов с потенциальными скрытыми издержками в виде расходования ресурсов и потери клиентов.
Правильное введение в должность помогает минимизировать текучесть новых кадров и способствует их интеграции и росту производительности труда.
Чек-лист
1. Проанализируйте процесс введения в должность
Подумайте, отвечает ли процедура введения в организацию (и ее подразделение) необходимым требованиям. Попросите новичков поделиться впечатлениями. Достигаются ли цели адаптации, ознакомления новых служащих с организацией и служебными обязанностями? Введение в должность – это начало или завершение знакомства новых сотрудников с организацией?
2. Оцените программу введения в должность
Включает ли эта программа:
• ознакомление с помещениями и условиями работы в организации;
• объяснение организационной структуры и места в ней нового сотрудника;
• разъяснение сроков и условий работы, информацию о технике безопасности на рабочем месте;
• рассказ об истории организации, ее культуре и ценностях, ознакомление с подразделениями, демонстрацию продукции или предоставляемых услуг;