Страница 20 из 32
Прежде всего исполнительный комитет поставил цель – создать автомобиль с принципиально новым дизайном, который сможет составить конкуренцию Model T – «Жестяной Лиззи» компании Ford. Было ясно, что традиционными средствами с Ford сражаться бесполезно. Кроме того, некоторые в корпорации придерживались мнения, что выход на рынок в низшем ценовом сегменте в любом случае приведет к растрате ресурсов, полученных в других областях. В любом случае, была утверждена политика массового производства, которое даст возможность продавать автомобили в низшем ценовом диапазоне, где были покупатели. Тогда специальный комитет задался вопросом, как это реализовать. Мы решили принять идею о создании нового автомобиля, но включить ее в общую товарную политику корпорации.
Предложенная нами товарная политика стала одной из признанных концепций General Motors. Мы утверждали, что, во-первых, корпорация должна производить свой модельный ряд в каждом ценовом диапазоне, начиная с низшего и заканчивая массовым производством дорогих автомобилей, однако мы не планировали занимать сегмент штучных автомобилей высшего класса. Во-вторых, не следовало оставлять значительные «ценовые пробелы» в модельном ряду, при этом разница в цене моделей должна была быть достаточно большой, чтобы их количество в модельном ряду было оправданно и чтобы сохранить основное преимущество крупносерийного производства. В-третьих, корпорации следовало отказаться от однотипных моделей в разных ценовых диапазонах.
На самом деле новые политики никогда не удавалось реализовать с абсолютной точностью. Например, мы всегда «грешили» однотипными моделями у разных подразделений, что приводило к ненужной конкуренции. Тем не менее новая товарная политика отличала новую корпорацию General Motors от прежней, а также от Ford и других автопроизводителей. Естественно, мы считали, что наша новая политика намного превосходит политики конкурентов и поможет нам одержать над ними верх. Замечу, что конкуренция компаний касается как области общих принципов и ориентиров, так и конкретных товаров. Оглядываясь назад, я вижу, что идея, лежавшая в основе этой политики, проста – будто сапожник решил продавать обувь разных размеров. Но в те времена она не казалась простой: тогда Генри Форд получил больше половины рынка за счет двух сегментов (крупносерийного недорогого автомобиля Model T и мелкосерийного дорогого Lincoln), а Dodge, Willys, Maxwell (Chrysler), Hudson, Studebaker, Nash и другие занимали уверенное положение в отрасли и уже имели или готовили эффективные товарные политики. Как бы то ни было, наша политика оказалась не самой эффективной. В противном случае ее бы сразу взяли на вооружение и другие предприятия отрасли. Эта политика была известна всем автопроизводителям, однако лишь General Motors следовала ей в течение многих лет и доказывала ее эффективность.
Работая над общей стратегией, мы учли и другие критерии, которые можно использовать как самостоятельные. Например, мы считали политику действенной, если наши автомобили как минимум конструктивно не уступали лучшим образцам в данном сегменте рынка. При этом не нужно становиться лидером отрасли или проводить рискованные эксперименты. Разумеется, я предпочитал такой подход огульному стремлению к замене стандартной модели Chevrolet на принципиально новую модель. Возможно, эта модель, в случае ее успешности, помогла бы достичь цели, но я предпочитал опираться прежде всего на общую бизнес-стратегию. Поскольку политика была утверждена, из этого следовало, что Пьер Дюпон также согласился соблюдать ее основные принципы, по крайней мере теоретически. Мы, как члены специального комитета, конечно, понимали, что автомобили General Motors могли рассчитывать на лидирующие позиции во всех сегментах рынка. Мы утверждали, что получим такую возможность благодаря широкому модельному ряду, однако наши 12 % рынка не давали нам никаких преимуществ в этом отношении. Мы рассчитывали на то, что не хуже других и можем превзойти их с точки зрения модельного ряда и стандартов качества.
Такой же подход мы применяли и к производственной деятельности, где нам приходилось считаться с Ford. Как мы уже говорили, нам не нужно было любой ценой превзойти главного конкурента в случае каждой конкретной модели, равно как и в области рекламы, продаж и сервиса. Главное преимущество, которое мы старались реализовать, – взаимодействие подразделений и согласованное применение различных политик. Логично было ожидать, что согласованная работа наших заводов повысит общую эффективность корпорации по сравнению с временами, когда подразделения преследовали разные цели. То же самое справедливо в отношении работы технического и других отделов. Повышая свои стандарты, мы вполне могли рассчитывать на то, что сможем сравняться с лучшими представителями в каждом сегменте рынка и в каком-то отношении превзойти их. Согласно плану взаимодействия подразделений, слаженная работа позволяла обеспечить большие объемы выпуска продукции при меньших затратах. И в те времена, когда наши продажи легковых и грузовых автомобилей составляли лишь небольшую долю рынка США, мы все же верили, что благодаря единой политике бизнеса во всех сегментах рынка автомобили General Motors займут лидирующие позиции во всех категориях по технической реализации, а также по производству, рекламе, продажам и другим аспектам.
Утвердив эти положения, мы приняли резолюцию исполнительного комитета, которая была передана нам на рассмотрение. В ней предусматривалась разработка и создание двух новых автомобилей – один не дороже 600 долл., второй не дороже 900 долл. Специальный комитет также рекомендовал еще четыре модели строго в указанных ценовых диапазонах. Согласно рекомендациям комитета, корпорация должна была производить всего шесть стандартных моделей, чтобы как можно скорее свести весь модельный ряд к следующим ценовым сегментам:
1. 450–600 долл.
2. 600–900 долл.
3. 900–1200 долл.
4. 1200–1700 долл.
5. 1700–2500 долл.
6. 2500–3500 долл.
Предполагалось, что эта абсолютно новая теоретическая структура по сравнению с реальными ценовыми категориями General Motors, о которых я говорил ранее в этой главе, сократит число семейств автомобилей с семи до шести (или с десяти до шести, если считать Chevrolet FB, Olds с шести – и восьмицилиндровым двигателем за отдельные машины, как в общем-то и было на самом деле). Эта классификация также включала низший ценовой диапазон, пока «пустой». В среднем ценовом диапазоне у нас было восемь автомобилей, из которых следовало оставить четыре. Новая ценовая структура означала, что модельный ряд General Motors должен стать единым целым, где каждый автомобиль – это часть общей концепции модельного ряда.
Выделив разные ценовые категории, мы разработали сложную стратегию, суть которой заключалась в следующем: мы рекомендовали General Motors размещать автомобили в верхней части каждого ценового диапазона и обеспечить их качество на столь высоком уровне, чтобы они привлекали покупателей из более низкого ценового сегмента, которые готовы заплатить чуть больше за качество, и покупателей из более высокого ценового диапазона, которые могут оценить ценовое преимущество автомобилей, по качеству соответствующих более дорогим моделям. Таким образом, автомобиль мог конкурировать по качеству с более дешевыми автомобилями и по цене с более дорогими моделями. Разумеется, конкуренты могли ответить нам тем же, но в ценовых диапазонах с небольшим объемом производства мы могли увеличить объемы за счет соседних сегментов, а в диапазонах с достаточным объемом производства мы сами решали, как с ним поступить. Большие объемы производства для каждой модели можно обеспечить лишь в случае ограничения количества моделей и распределения моделей таким образом, чтобы каждая из них частично захватывала соседний верхний и нижний ценовые диапазоны. Мы полагали, что большие объемы необходимы для получения преимуществ серийного производства как наиболее важного фактора превосходства во всех сегментах рынка.