Антикризисное управление розничным магазином

У собственников и руководителей розничных компаний, которых мы консультируем, довольно часто в разговоре проявляется одна и та же ошибочная позиция относительно того, какой должна быть основная цель работы отдела закупок (или специалиста по закупкам в одном лице). Когда мы задаем этот вопрос в личных беседах или на тренингах по закупкам или управлению, то наиболее часто слышим такие ответы как «рентабельность», «оборачиваемость» и даже «объем продаж»!

Как говорила любимая школьная учительница одного из авторов, «ответ хороший, но неправильный». Основной целью закупки как бизнес-функции ритейла является обеспечение предсказуемости – то есть, постоянства, стабильности, непрерывности процесса продаж розничного предприятия со среднерыночной торговой наценкой и средней оборачиваемостью товарных остатков.

Почему мы сформулировали основную цель работы отдела закупок именно так?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо вернуться к некоторым фундаментальным, на наш взгляд, моментам в управлении любым бизнесом, в том числе и розничным. Мы говорим о принципе разделения различных частей (бизнес-функций, отделов и т.д.) компании на зарабатывающие прибыль и поддерживающие процессыпредотвращающие потери. Зарабатывающие прибыль функции – это прежде всего продажи, а также управление бизнесом в части его коммерческой составляющей (непосредственно), тогда как функции, поддерживающие основные бизнес-процессы, либо предотвращающие потери бизнеса – это закупки, транспортная и складская логистика, бухгалтерия, юристы, служба безопасности и так далее.

Если мы говорим об одном небольшом магазине, где всеми вопросами операционной деятельности занимается непосредственно собственник и члены его семьи, то тогда вышеупомянутый принцип разделения функций бизнеса на зарабатывающие и поддерживающие теряет смысл, поскольку все они существуют «в одном флаконе».

Именно этот простой факт, действительно свойственный для маленького самоуправляемого бизнеса, и заставляет собственников бизнеса воспринимать все подразделения и бизнес-функции компании как зарабатывающие, причем, часто даже тогда, когда компания уже давно переросла семейный уровень, в ней трудится большое количество наемного персонала, а основные функции, такие как продажи, закупки, управление и так далее, уже давно разделены и оформлены в виде соответствующих отделов, подразделений и служб компании.

Это психологический атавизм, своего рода хвост, который есть у человеческого зародыша в утробе матери, но превращается в копчик у младенца. Или аппендикс, наличие которого, кстати, часто чревато аппендицитом, а иногда, к сожалению, и перитонитом. В данном случае мы имеем в виду ситуацию, когда проблемы бизнеса возникают из-за того, что его масштаб и сложность давно переросли то, как он видится в сознании собственника, но тот продолжает пытаться управлять им в ручном режиме, исходя из своего морально устаревшего видения. Пользуясь предыдущей метафорой, он пытается «пошевелить хвостом», когда «хвоста» уже нет, а на его месте уже давно находится соответствующая часть попы.

Итак, когда розничная компания разрастается, а основные бизнес-функции разделяются и оформляются в виде подразделений и отделов, то упомянутый выше принцип разделения бизнес-функций на зарабатывающие прибыль и поддерживающие процессы / предотвращающие потери начинает в полной мере иметь свое значение. Это происходит тогда, когда различные, упомянутые выше бизнес-функции начинают осуществлять разные люди, видение которых относительно задач и результатов их работы, как правило, существенно расходится. Если раньше собственник фактически сосредотачивал на себе функции как общего управления и постановки задач, так и, большей частью, их исполнения (в частности, в отношении закупок), то после того, как компания разрастается, собственник или наемный управленец, как правило, оставляет за собой только общий менеджмент (постановку задач и контроль) и коммерческую политику (ценообразования, контроль издержек, себестоимости и ряда основных параметров экономики розничного предприятия, таких как средний чек, оборачиваемость товарных остатков и так далее). Соответственно, закупки товара, как отдельная функция, обособляется. Поэтому возникает необходимость выработать как цели и задачи отдела закупок, так и контрольные показатели его деятельности, замеры которых в динамике позволили бы судить об эффективности (или неэффективности) его работы.

Это естественным образом приводит нас (а также любого собственника и управленца розничной компании) к вопросу о том, чего, собственно, следует и не следует хотеть от отдела закупок и почему.

Для начала, напомним самим себе довольно простую мысль: набор товаров в примерно сопоставимых по размерам торговых площадей и проходимости торговых точках одного и того же региона примерно одинаков. Почему? Потому что, если у вас есть соответствующая торговая площадь, то различные менеджеры оптовых продаж, региональные и торговые представители как федеральных дистрибьюторских компаний, так и местных поставщиков (производителей) найдут ваш магазинмагазины, посетят их и предложат тот же товар, что и всем остальным торговым точкам на той же подконтрольной им территории. Так работает рынок, а точнее система дистрибуции товаров – одинаково для всех. А раз товар (точнее, товар, который потенциально может появиться на полках вашего магазина), фактически одинаков, то, соответственно, и его оборачиваемость и наценка на нем (то есть, прежде всего, входящая цена) также будут примерно одинаковы. Само собой, повторимся еще раз, речь идет о сравнении этих показателей для одних и тех же товаров, для торговых точек с примерно одинаковой торговой площадью и близким уровнем трафика.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «