Время Березовского

Дальше. Мы не до конца предвидели такой мелкий вопрос под названием “неплатежи”. Я не помню у нас системных исследований, настоящего анализа неплатежей. А это такая штука… Ну, чего тебе говорить – семь-восемь лет у нас вообще была виртуальная экономика.

А: А финансовые пирамиды?

Ч: Финансовые пирамиды, да. То есть было четыре, пять, шесть крупномасштабных социально-экономических процессов, которые были крайне болезненны и которые мы не предусмотрели. Да, мы видели, что безработица будет колоссальная. Да, мы видели, что бюджета нет, поэтому заказов пока не будет, поэтому значительная часть хайтека неизбежно обрушится вместе с научно-технической интеллигенцией. Много чего мы видели, но многого и не видели. А люди-то это видели и, конечно, связывали с нами. В этом смысле совершенно понятен глубинный негатив по отношению к 90-м. Это второй кусок правды.

Но есть и третий кусок правды. Я знаю достаточно большое число людей, которых я лично уважаю и которые считают, что 90-е были лучшим временем в их жизни.

А: И я так считаю.

Ч: Да с тобой-то все понятно, ты разбогател.

А: Я был еще и молодым.

Ч: Давай себя исключим, да… Но я знаю значительное число творческих людей, людей из художественной элиты, для которых это было временем счастья, не побоюсь этого слова.

А: Временем свободы. А какими остались в твоей памяти 90-е? Ну да, ты был все время занят…

Ч: Знаешь, у меня тут все совсем просто. Не хочу кокетничать, но я реально жил в режиме 12–14 рабочих часов в день. Сидишь где-нибудь, стоят три стула. “Вот сейчас бы дойти бы до них, лечь на эти три стула и хоть на 10 минут уснуть”. Непрерывно перегруженный мозг, дикие риски. Я не рефлексировал, я не прочел ни одной книжки за это время.

А: Но это очень снижает эффективность.

Ч: Конечно. Я помню это ощущение – мозг аж больной. Первая мысль: “Если сейчас кто-нибудь спросит, сколько будет семью восемь, я скажу: «Не могу, не спрашивайте, у меня все переполнено»”. А потом вторая мысль: “Ни хрена себе. И в этом состоянии я управляю экономикой страны. Чего ж я там науправляю?”

Часть третья

В самом конце 1992 года я ушел в отставку и, отказавшись от нескольких предложений нового премьера Виктора Степановича Черномырдина, остался без работы.

В то время еще считалось как-то неприличным нигде не работать, надо было положить куда-то трудовую книжку. Березовский оформил меня советником генерального директора в ЛогоВАЗ, а также дал машину – белый шестисотый “Мерседес” с шофером. Купленный в 1990 году в ЛогоВАЗе Fiat-Tipo я оставил в Вене.

“Мерседес” у меня вскоре угнали. Он был застрахован, но получить выплату по страховке я не сумел – был резко послан директором страховой компании. Впрочем, Бадри попросил меня не волноваться и действительно быстро все получил.

По-настоящему работать в ЛогоВАЗе Борис меня не звал. Быть менеджером я был не готов (все же бывший министр), а как партнер я им – а особенно, думаю, Бадри – был не нужен. Амбиций много, а толк непонятен. Не рвались они и сотрудничать со мной на case by case basis. Я несколько раз приходил с разными идеями, под которые просил меня финансировать (своих денег у меня не было вовсе). Но мои идеи вроде скупки определенных частей коммерческой задолженности СССР Борису и его партнерам казались слишком абстрактными, заумными, в возможность заработать на подобных операциях они не верили.

Впрочем, убедившись, что у меня что-то получается с Альфа-банком, году в 1995-м они вместе со мной провели две сделки с долгами АвтоВАЗа. За одну я сразу получил свою долю, а чтобы получить за вторую, бегал за Березовским несколько лет. В беседе со мной Михаил Фридман вспоминает, как, решив мне помочь, он выжимал мои деньги из Патаркацишвили и Березовского. Мы тогда встретились вчетвером, и к Борису Михаил демонстративно не обращался, общаясь только с Бадри.

Это было уже году в 1998-м. Но и в 1993-м было ясно, что именно Бадри становится ключевой бизнес-фигурой в их тандеме. Березовский все больше интересовался политикой. Во-первых, политика интересовала его сама по себе, явно расширяя масштаб возможного влияния. А во-вторых, он быстро понял, что в российских условиях начала 90-х определенный политический вес позволяет де-факто захватывать лучшие куски государственной собственности.

Модель, на которую Борис опирался, была проста. Наиболее ценные госпредприятия еще не были приватизированы, но для Березовского в этом не было необходимости. Все, что было надо, – посадить на руководство своих людей и приватизировать финансовые потоки. А для этого – либо “схватить” действующее руководство, то есть договориться с ним, либо, используя политические возможности, поставить новое.

Именно так получилось у Бориса с АвтоВАЗом и “Аэрофлотом”. Точно так же действовали тогда многие различного масштаба бизнес-группы, захватывая “свое”: МЕНАТЕП—ЮКОС, ОНЭКСИМ – “Норильский никель”, братья Черные – целый ряд металлургических заводов и т. д. По сути, повсеместно складывался симбиоз старого директорского корпуса и нового бизнеса. Это происходило везде, не только на уровне крупных предприятий федерального масштаба, но и на небольших предприятиях, “внизу”.

Анатолий Чубайс, приводя позже аргументы за ускоренную “большую” приватизацию, говорил, что с ее помощью вырывал власть и финансовые ресурсы у “красных директоров” – старого корпуса руководителей. На самом деле к середине 90-х многие крупнейшие предприятия контролировались не директорами (во всяком случае, единолично), а молодыми ребятами, организовавшими снабжение сырьем, сбыт и защиту от бандитов – и делившимися своей прибылью с директором.

Вообще говоря, инвестиционные конкурсы и залоговые аукционы легитимизировали фактическое положение дел, отдавая собственность в руки тех, кто ее и так контролировал. В абсолютном большинстве случаев это оказались не директора. Кто из старых руководителей стал собственником “своего” предприятия? С ходу вспоминаются Рашников, Алекперов, еще пара имен – и все. Основная часть государственной собственности досталась тем, кто действовал еще до приватизации по модели Бориса.

Однако для того, чтобы контролировать не свою, а государственную собственность, необходимо построить отношения с теми, кто ею формально управляет. Либо с директором, либо с его начальством. Именно поэтому фактор личных связей приобрел в те годы гипертрофированное значение. Березовский был большим мастером построения личных отношений.

Первая половина 90-х – время обнищания для одних и быстрого, фантастического обогащения для других. Менялась, превращаясь в нормальный европейский город, Москва. Новые, шикарные по тому времени рестораны. Бутики одежды неизвестных или недоступных ранее марок. Расцвет гламура. Поездки “новых русских” на главные курорты Европы и на Карибы. Все это, безусловно, ошарашивало и манило советских в недавнем прошлом людей, пугало самой возможностью остаться за бортом новой сладкой жизни.

При этом зарплата чиновников оставалась на уровне 300–400 долларов в месяц. Огромная разница в доходах с успешными бизнесменами; огромный, невозможный еще недавно разрыв в качестве жизни. Если только не брать взятки.

Березовский выжимал максимум из этой разницы потенциалов. Он искушал. Не взятками – дружбой и ежедневными возможностями, которые эта дружба с ним дарила. “Отдохни у меня во Франции, поплавай на моей яхте, сделай check-up в Германии – у нас там в клинике по-любому абонемент…” Подобная модель развивалась повсеместно, но Борис не только был пионером ее внедрения, но и использовал ее наиболее артистично, не экономя на себе и своих друзьях.