Страница 6 из 7
1. Дайте ему, что он хочет и заслуживает:
a) карьерный рост. Сделайте его своим помощником, официально или неофициально,
b) индивидуальная мотивация, финансовая и нефинансовая,
c) индивидуальный план профессионального развития – семинары, тренинги, курсы.
2. Проведите воспитательные меры. Об этом мы будем говорить в главе «Как управлять сложными сотрудниками».
3. Замените. Любого человека можно заменить. Разбейте всю его работу на этапы и посмотрите, что может контролировать лично он, что могут взять на себя другие сотрудники. Для начала снимите с него часть функционала, взяв ему помощника. Шаг за шагом снижайте его значимость в вашей компании.
Если вы взяли корпоративного чёрта с рынка труда, то подумайте дважды, прежде чем его оставить. Если новичок уже на испытательном сроке проявляет себя как продуктивный, но не лояльный к вам сотрудник, отказывайтесь от него, так как вам придётся расплачиваться за то, что ему не дал прошлый работодатель. Поговорите с ним открыто об этой проблеме. Если беседа никак не повлияет на его поведение, прощайтесь с чистой совестью.
Звёзд в коллективе должно быть примерно 10 % от общего числа сотрудников. Столько же корпоративных чертей. Остальные 80 % должны составлять сотрудники типа «человек на своём месте».
Третий типаж – работник в кепке (человек на своём месте)
Этого сотрудника устраивает работа в офисе – с 9:00 до 18:00. Он не живёт работой. Для него важнее семья, дети, хобби. При этом он даёт стабильные средние результаты. Именно так выглядит идеальный, надёжный сотрудник, легко управляемый и финансово непритязательный. Старайтесь, чтобы таких людей в вашей компании было большинство.
Конечно, идея набрать команду звёзд, которые будут на вас работать и сами развивать бизнес, соблазнительна, однако будьте готовы впоследствии поделить с ними управление. Когда они придут и скажут: «Отдай нам 50 % или 80 % компании», вы отдадите, потому что без них бизнес перестанет существовать.
Если в вашей компании звезда – основной сотрудник, значит, у вас слабо разработаны бизнес-процессы либо плохой товар, раз только звезда может его вытянуть. Улучшайте свой бизнес, чтобы ваши товары мог продавать «работник в кепке» и давал устойчивую прибыль, достаточную для развития фирмы. Вот ваша основная задача.
Если говорить о стратегии отношений с «человеком на своём месте», то они должны быть отстраненно деловыми. Платите ему так, как договорились. Если что-то ему пообещали, обязательно сделайте.
Четвёртый типаж – амёба (вроде всё устраивает)
Если звезду и корпоративного чёрта легко отличить друг от друга, то работника в кепке и амёбу можно перепутать в два счёта. При этом работник в кепке – ценный сотрудник, а амёба – злостный вредитель.
Как вычислить сотрудника-амёбу?
1. Пилообразное выполнение плана – то пусто, то густо, то делает, то не делает, то всплеск, то просадка.
2. Постоянные личные проблемы. Что-то сломалось, надо отлучиться, то форс-мажор, то заболел. Тысяча и одна причина потратить рабочее время на свои нужды.
3. Вы как руководитель в отношении сотрудника находитесь во внутреннем состоянии ожидания скорого успеха: «Вот-вот начнётся. Надо дать шанс. Ещё немного потерпеть. Ай, блин, опять у него что-то…».
4. Вы как руководитель находитесь в состоянии сложного выбора, уволить или оставить.
Как-то я видел коллектив, который полностью состоит из амёб в уважаемой компании, которая уже больше 20 лет оказывает дизайнерские услуги в Петербурге. Я приехал к ним провести мастер-класс для отдела продаж. Начал показывать инструменты, объяснять, как надо продавать, как договариваться с клиентом, на что было заявлено: «Мы не хотим ничего учить, нам некогда. У всех есть личные проблемы. Ещё своё время тратить на заучивание этого материала!» Весь коллектив считал, что низкие показатели продаж их не касаются. Они ждут волшебную таблетку, мол, именно за неё они мне заплатили.
Я говорю: «Друзья, надо работать, чтобы быть лучше конкурентов. Инструменты, которые я вам даю, это ваша работа, которую вы обязаны выполнять».
Слышу в ответ: «Нет, дайте нам таблетку. Если клиент возражает, значит, это не наш клиент. Мы, что, должны напрягаться? Мы, что, должны куда-то звонить? Это они пусть нам звонят».
Когда я поговорил с руководителем отдела продаж, ситуация прояснилась. Звезды не выдержали окружения амеб. Все уволились. Лучшие показатели у сотрудников, которые за годы в этой компании наработали себе базу. Они возомнили себя звёздами и позволяют себе опаздывать на два часа, потому что работают там 15 лет. Вот и всё. Им и так хорошо. Конечно, они ничему не хотят учиться.
Это типичный амёбиоз. Руководство говорит: «Мы не можем новых сотрудников нанять. Они увольняются через месяц». Конечно, увольняются, потому что видят, что здесь ничего не сделать. Нет потенциала, не у кого учиться и не за кем идти. Компания тупо едет на бренде. Собственник не видит того, что творится, так как уже устал и все пустил на самотёк. В таком коллективе даже нормальные сотрудники превращаются в амёб, чувствуют себя расслабленно, творят, что хотят и, главное, не дают нужного результата. Дни такой компании, как понимаете, сочтены. Клиенты потихоньку откалываются, новые – не появляются. Вместо того, чтобы взглянуть на ситуацию со стороны, осознать проблемы и найти решения, собственник продолжает автоматически вариться в ежедневных заботах, не желая ни во что вникать.
Что же делать с амёбами? Им требуется хитрое лечение. Рассказываю подробно:
1. Вызываем амёбу к себе в кабинет и говорим: «Даю тебе три месяца. За это время ты должен начать стабильно делать план. Я тебе в этом помогу». Не надо говорить про увольнение, если не сделает, потому что тогда амёба начнёт сразу искать другую работу.
2. Ищите замену. Даём задачу менеджеру по персоналу подобрать кандидатов.
3. Смотрим, как амёба начала работать. Если через месяц пилообразный результат прекратился, если сотрудник перестал злоупотреблять отлучками с работы, значит, пошёл процесс превращения амёбы в работника в кепке. Можете отказывать кандидатам и снимать вакансию.
4. Если же амёба продолжает жить, как раньше, то не нужно ждать три месяца. Нашли нормального кандидата, вызываете амёбу на ковёр и говорите: «Уважаемый, вижу, что наш разговор никак на вас не подействовал. Вы так и не начали стабильно работать, поэтому мы с вами прощаемся. Передавайте дела новому сотруднику». Финиш.
Пролечивать амёбиоз надо регулярно. Если вовремя не пролечить, то фирма начинает превращаться в ленивое вязкое болото. Занимайтесь профилактикой. Вводите показатели личной эффективности. Самый субъективный показатель лучше никакого. Это может быть присуждение баллов, очков морали. Когда сотрудник видит, что уходит в минус, не догоняет остальных, то начинает напрягаться и понимает, что в случае форс-мажора уволят именно его. Это подталкивает к действиям. Кстати, получение регулярной обратной связи по результатам работы тоже даёт хороший профилактический эффект.
Резюмируем:
Чтобы ваши сотрудники вели компанию и процветанию, вы должны делать следующее:
1. Звёзд всячески поощрять, хранить и беречь.
2. Чертей воспитывать.
3. Работников в кепке тестировать на симптомы амёбиоза.
4. Амёб прорабатывать. Если этого не делать, они заразят нормальных работников, усилят чертей, превратят коллектив в болото и вынудят звёзд уволиться.
Действуйте!
Глава 5
Человеческий капитал. Актив или пассив?
В данной главе хочу показать диагностику сотрудников на предмет полезности для вашего бизнеса. Этот метод отлично подходит, чтобы собрать информацию о вашей команде и понять, как её развивать. Каких сотрудников стоит усилить? Каких разгрузить? Диагностика поможет вам избавиться от сомнений по поводу того, каких сотрудников сохранить, а с какими расстаться.