Страница 2 из 3
I
4- ^ Ъ
Не работай больше — работай умнее ■Ф- -Ф- -ф-
у
*
и
— Точно, — сказал Одноминутный Менеджер. — И прежде чем мы начнем разговор о моих идеях насчет умной работы, позвольте задать вам один вопрос.
— Задавайте,— ответила предпринимательница.
— -Вы называете себя предпринимательницей, — произнес Одноминутный Менеджер. — Что это означает для вас?
Предпринимательница улыбнулась:
— Один мой друг однажды очень красиво описал, что значит быть предпринимателем. Он сказал, что как-то поднялся со сврим вице-президентом на вершину холма, возвышавшегося над городом. Оттуда открывался великолепный вид. И он сказал вице-президенту: «Видите гребень вон там? Отличное место для постройки дома, правда?» Вице-президент согласился. «А представьте, что чуть правее будет пруд», — сказал мой друг. «Потрясающе», — сказал вице-президент снова. «А как насчет теннисного корта слева?» — спросил мой друг. -«Здорово», — поддакнул вице-презид&нт. «И вот что я вам скажу, — продолжал мой друг. — Если вы будете продолжать работать так усердно и достигать всех целей, которые мы ставим перед собой, я гарантирую вам, что однажды все это станет моим».
— Прекрасно, — произнес Одноминутный Менеджер, широко улыбаясь. — Полагаю, эта история высвечивает и некоторые ваши проблемы с управлением людьми и их мотивацией.
— Что вы имеете в виду? — спросила предпринимательница.
Иной взгляд на управление
— Позвольте, я объясню это следующим образом, — сказал Одноминутный Менеджер. — Я бы представил вашу организацию как своего рода пирамиду, на вершине которой располагаетесь вы как главный управляющий, внизу располагаются исполнители, а посредине — несколько уровней управления.
— Да, именно так она и организована, — подтвердила предпринимательница. — И в этой пирамидальной конструкции есть что-то плохое?
— Нет, — сказал Одноминутный Менеджер. — В такой модели организации ничего плохого нет. Проблема начинается, когда вы мыслите пирамидально.
— Я что-то не улавливаю, — сказала предпринимательница .
— Когда вы мыслите пирамидально, — продолжал Одноминутный Менеджер, — вы предполагаете, что все сотрудники организации работают на человека, располагающегося выше их на служебной лестнице. В результате вы считаете, что менеджеры ответственны за планирование, организацию работы и оценку всего, что происходит в фирме, а их подчиненные просто реагируют на директивы управляющих. Таким образом, люди вроде вас приходят к мысли, что всю работу выполняют менеджеры.
— А как надо? — спросила предпринимательница.
— Я предпочитаю перевернуть пирамиду основанием вверх, чтобы все высшее руководство оказалось внизу, — сказал Одноминутный Менеджер. — При этом происходит незаметное, но очень мощное переключение ответственности.
— Иными словами, вы хотите сказать, что менеджеры должны работать на своих подчиненных, а не наоборот?
— Именно так, — подтвердил Одноминутный Менеджер. — Если вы считаете своих работников ответственными и что ваша работа — реагировать на их запросы, вы действительно стараетесь обеспечить их всеми ресурсами и условиями труда, необходимыми для достижения согласованных с вами целей. Тогда вы понимаете, что ваше дело — не выполнять всю работу самой или сидеть и ждать, пока кто-нибудь из работников не попадется на ошибке, а засучить рукава и помочь им победить. Если они побеждают, то и вы побеждаете.
— Но я же вам сказала, — возразила предпринимательница, — что у меня нет времени реагировать на все нужды моих людей.
— А вам и не нужно тесно сотрудничать со всеми своими работниками, — сказал Одноминутный Менеджер. — Только с теми, кто нуждается в помощи.
— Вы хотите сказать, что я должна по-разному относиться к своим работникам? — удивилась предпринимательница.
— Совершенно верно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Мы исповедуем такой принцип:
+ + 4-
Разный подход к разным людям Ъ ^ Ъ
4
Разный подход к разным людям
— Если это правда, — произнесла предпринимательница, — как вы по-разному подходите к своим людям?
— Почему бы вам не поговорить с кем-нибудь из них? — спросил Одноминутный Менеджер. — Они смогут рассказать вам о моих различных стилях руководства.
— Стилях руководства? — переспросила предпринимательница.
— Стиль руководства — это способ вашего сотрудничества с окружающими, — сказал Одноминутный Менеджер. — Это то, как вы себя ведете, когда пытаетесь повлиять на работу других людей.
— Стиль руководства — это то, что вы думаете о своем поведении, — спросила предпринимательница, — или то, что о нем думают окружающие?
Т*
— Я объяснил бы это так, — ответил Одноминутный Менеджер. — Если вы считаете себя сопереживающим, ориентированным на людей менеджером, но ваши люди считают вас суровым, ориентированным на выполнение работы человеком, на чье восприятие реальности они будут опираться — на ваше или на свое?
— Очевидно, на свое, — ответила предпринимательница.
— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — То, как вы воспринимаете свое поведение, конечно, интересно, но на самом деле оно говорит лишь о том, что вы намерены делать. Если это не совпадает с восприятием других, толку от этого мало. Вот почему я и предлагаю вам поговорить с моими людьми. Они вам четко обрисуют мой стиль руководства, чтобы вы могли увидеть, действительно ли я обращаюсь с разными людьми по-разному.
— Звучит заманчиво, — сказала предпринимательница. — Но, полагаю, вы не захотите помочь мне решить, с кем конкретно мне следует поговорить.
— Нет, — усмехнулся Одноминутный Менеджер. — Как вы знаете, я редко принимаю решения за своих людей.
Сказав это, он позвал свою секретаршу, миссис Джонсон. Через несколько мгновений она вошла в кабинет и протянула предпринимательнице список с шестью именами.
— Вот список людей, которые подотчетны мне, — сказал Одноминутный Менеджер. — Выбирайте любого. Разговаривайте, с кем хотите.
— Позвольте мне начать с Ларри Маккензи, — сказала предпринимательница, заглянув в список. — А потом он проводит меня к остальным, с которыми я захочу повидаться.
— Обязательно проводит, — ответил Одноминутный Менеджер, улыбаясь.
— Миссис Джонсон покажет мне дорогу, — сказала предпринимательница. — Увидимся позже.
— Буду ждать, — произнес Одноминутный Менеджер.
Стиль руководства в восприятии окружающих
Направляясь к кабинету Маккензи, предпринимательница была очень довольна собой. Она была рада, что решила обратиться к Одноминутному Менеджеру. «Кажется, здесь я научусь чему-нибудь полезному», — подумала она про себя.
Маккензи оказался рассеянного вида мужчиной тридцати с небольшим лет. В компании он занимал должность директора по подготовке и обучению персонала.
После обмена приветствиями Маккензи перешел прямо к делу.
— Насколько я понимаю, вы побывали у моего босса. Чем могу быть вам полезен?
— Я хотела бы узнать, как Одноминутный Менеджер обращается с вами, — ответила предпринимательница. — Вы назвали бы его менед-жером-партнером? Я много читала о партнерском управлении.
— Наши отношения далеки от партнерских, — произнес Маккензи. — На самом деле он только приказывает. Подготовка и обучение персонала — его детище. Поэтому моя работа, в сущности, состоит в реализации его идей.
— Он поручает вам задания и оставляет наедине с ними? — спросила предпринимательница.
— Нет, — ответил Маккензи. — Он поручает мне задания, а потом очень тесно работает со мной. Я фактически являюсь продолжением Одноминутного Менеджера в данном направлении.