Страница 8 из 10
Легко определить, к какому лагерю относится ваш кандидат. На собеседовании попросите его вспомнить, когда он последний раз ставил для себя цель, которую не смог выполнить. Местоимения, которыми он пользуется, на многое прольют свет. Если он ответит «Мне следовало лучше спланировать свои действия» или «Я должен был предвидеть, что мои решения вызовут проблемы», то, скорее всего, ему свойственен внутренний локус контроля. Напротив, если он винит экономику или свое начальство – «Виноваты они!» – то, скорее всего, у него внешний локус контроля. Когда кандидат обвиняет внешние факторы, вам стоит насторожиться.
Успешный опыт на схожей работе
Мы уже говорили, что опыт человека в конкретной отрасли нельзя считать надежным показателем успешной работы на вашей вакансии. Однако исследователи признают, что прошлое поведение – самый точный показатель будущего поведения. Поведенческие собеседования (регулярная практика во многих организациях) строятся на основе этого предположения. Интервьюер задает вопросы о том, как кандидат выполнял определенные задачи в прошлом, которые ему придется выполнять и в будущем (если его наймут). Хотя поведенческие собеседования – ценный метод, они требуют тщательных исследований конкретных типов поведения, которых вы требуете от соискателя. Термин поведение в прошлом слишком общий, чтобы считать его универсальным прогнозом. Однако термин успешный опыт на схожей работе – более эффективный показатель будущего успеха на вашей работе.
Кандидат имеет успешный опыт на схожей работе, если выполнял формальные задачи, схожие с задачами той вакансии, на которую он претендует. Если контекст прошлой работы человека – обязанности, цели и условия – во многом схож с контекстом вашей вакансии, кандидат, который соответствовал требованиям или превосходил их на прошлой работе, скорее всего, будет соответствовать схожим требованиям и в будущем.
Блестящий пример этой динамики – когда вы оцениваете человека, который добился успеха на четко структурированной должности в отрасли специализированной розничной торговли, например, в автосалоне или ресторане. Каждый, кто когда-либо работал бариста в таком месте, как Starbucks, подробно расскажет вам, что отслеживалась и оценивалась каждая минута его смены. Среднее время ожидания клиента, средняя цена покупки и убытки – всего лишь некоторые параметры оценки его работы. Человек, который добивается успеха в таких условиях, имеет больше шансов на успех в должности, требующей умения укладываться в жесткие временные рамки.
Однако если нанять соискателя, чья работа никогда не подвергалась активному мониторингу или оценке, это еще не значит, что он не сможет достичь желаемого результата. Это просто говорит о том, что риск неудачи выше, потому что он никогда не работал в схожих условиях. Так, в долгосрочной перспективе, ожидаемая выгода от найма кандидата, который никогда не подвергался такому жесткому контролю, ниже, чем от найма кандидата, который уже знаком с подобными требованиями.
Чтобы отсеивать кандидатов с успешным опытом на схожей работе, лучше всего выбрать прямой подход: спросите их о работе, где их достижения оценивались. Попросите рассказать о параметрах ежедневной или еженедельной оценки их работы. Затем попросите сравнить их результаты с результатами коллег. Вы многое узнаете по их ответам. Если кандидат говорит, что его работу никто никогда не оценивал, или дает неопределенные ответы, без деталей и подробностей, вряд ли он соответствует вашим стандартам.
Соответствие корпоративной культуре
Суперэлемент соответствие корпоративной культуре определяет, насколько соискатель разделяет ценности компании и демонстрирует искрений интерес к данной конкретной работе. Нужно признать, что поиск человека, который идеально вписывается в вашу корпоративную культуру, – задача довольно абстрактная. Определить корпоративную культуру вашей компании уже непросто, а использовать это определение в рекрутинге – еще сложнее.
Чтобы помочь вам определить культуру вашей компании, советуем попробовать упражнение «Миссия на Марс». Предложенная признанным бизнес-гуру Джимом Коллинзом в его классической книге «Построенные навечно» идея заключается в предположении, что мы отправляем миссию на Красную планету для вступления в контакт с недавно открытой внеземной формой жизни. Нужно выбрать, кого вы отправите представителем человечества. Это должен быть лучший сотрудник вашей компании, кроме вас, конечно. Кого вы отправите? Почему вы выбрали именно этого человека? Какие показательные качества, отражающие культуру вашей компании, он демонстрирует? Может, он никогда не опаздывает? Или он гений математики? Возможно, он добр и никогда не отказывает в помощи другим?
Слова и описания, которые окажутся в вашем списке ответов, отражают то, что вы, как менеджер, цените в своем сотруднике; это и есть ваши основные ценности. Когда ищете новые таланты, важно отбирать кандидатов, чьи ценности (то, что их мотивирует) соответствуют вашим ценностям и ценностям компании.
Еще одно предостережение: проверьте, действительно ли кандидат хочет эту работу. Нужно понять, чего ищет человек на самом деле, и, если работа будет предложена ему, согласится ли он. Или, если он согласится на вакансию, не будет ли это сделано, чтобы просто не сидеть без дела и получать зарплату, пока он ищет работу своей мечты? Зная ответы на эти вопросы, вы сэкономите массу времени и избавите себя от осложнений.
Оценка соответствия кандидата принципам вашей организации исключает домыслы и догадки из процесса рекрутинга; больше не придется тыкать пальцем в небо. У вас есть преимущество, и вы значительно сокращаете риски.
Как серийный предприниматель, сооснователь пяти быстрорастущих компаний Майкл Красман имеет большой опыт в рекрутинге. В настоящее время он сооснователь и генеральный директор UrbanBound, облачной софтверной компании, которая специализируется на организации переезда сотрудников любого уровня.
Руководя быстрорастущими компаниями, Красман знает на собственном опыте, насколько сложно найти квалифицированного кандидата на вакантную должность.
«Иногда охватывает отчаяние», – говорит он.
Однако катастрофы не миновать, если вы наймете человека, который не подходит вашей организации.
«Убедиться в соответствии кандидата корпоративной культуре вашей компании – ключевой фактор успеха», – говорит Красман.
Компания – это не здание и не курс акций; это группа людей, которые вместе работают над решением проблем.
«Ваша культура – кульминация личностных характеристик тех сотрудников, которых вы нанимаете, – говорит Красман. – Она будет развиваться в зависимости от людей, которых вы привлекаете в компанию. Вот почему так важно тщательно обдумывать рекрутинговые решения».
Иногда приходится отказывать кандидату, даже если он обладает подходящими навыками и опытом.
Приведем пример. Красман вспоминает первые месяцы работы в одной из его компаний, когда он искал первоклассного торгового представителя. Он решил, что им неимоверно повезло, когда они нашли человека, наделенного всеми качествами, которые они искали.
«У него была фантастическая картотека с контактами как раз в тех областях, в которых мы хотели развиваться», – говорит Красман. И его наняли.
Однако свой опыт новый сотрудник получил в крупных корпорациях, с гораздо более развитой инфраструктурой и ресурсами, чем этот стартап.
«Мы проигнорировали тот факт, что он никогда не работал в таких условиях, как у нас», – говорит Красман.
Через три месяца стало очевидно, что новому сотруднику тяжело адаптироваться к быстроразвивающейся культуре, которой требовала компания. «Он не мог или не хотел приспосабливаться», – говорит Красман, который был вынужден уволить этого сотрудника. Этот урок дорого обошелся Красману. Однако один из положительных моментов заключается в том, что теперь он выделяет особое время на собеседованиях, чтобы объяснить кандидатам, что значит работать в стремительно развивающихся условиях и какие качества нужны, чтобы процветать в этой компании.
Рекрутинг по соответствию корпоративной культуре не статичный процесс, он имеет свое развитие:
«Нужно постоянно оценивать бизнес по мере его роста, – говорит Красман. – Культура стартапа сильно отличается от культуры компании, которая празднует свой десятилетний юбилей. Это естественная эволюция, и люди, которых вы нанимаете, должны соответствовать требованиям, которые у вас есть на данный момент».
Однако есть риск зайти в тупик, когда предприниматель хочет нанять человека, ориентируясь на компанию, какой он хочет ее видеть в будущем, вместо того чтобы нанять сотрудников в соответствии с потребностями и культурой, которые есть сейчас.
«Вы хотите заполучить мегапопулярного опытного управленца, который способен выполнять крайне сложные операции, – говорит Красман. – Но если у вас всего десять сотрудников в комнате, такой человек вряд ли подойдет для решения задач, с которыми вы сталкиваетесь сегодня».