Страница 7 из 10
Потеря $200 000 не очень-то радует.
Однако что если бы вы могли принимать эффективные рекрутинговые решения в семи случаях из десяти? Вы бы увеличили ожидаемую выгоду до $400 000 – довольно значительный результат, не так ли? Взгляните на формулу теперь:
Неудачные рекрутинговые решения дорого обходятся
Так намного лучше.
Большинство менеджеров слепо нанимают торговых представителей, надеясь, что они справятся. Учитывая высокие ставки, которые мы только что подчеркнули, намного безопаснее оставить вакансию открытой, чем нанять того, кто ей совершенно не соответствует. Лучше оставить место незанятым, чем посадить на него неподходящего человека. Цена ошибка слишком велика.
Итак, мы пришли к выводу, что рекрутинг – это процесс оценки риска. Тогда каким образом искать талантливых сотрудников новаторскими методами, как Билли Бин? Как узнать, каких результатов следует ожидать?
Для этого нужно оценить кандидата по четырем суперэлементам.
Четыре суперэлемента
С тех самых пор, как компании стали нанимать людей, работодатели пытались выяснить, как прогнозировать продуктивность сотрудника. Конечно, вам бы хотелось, чтобы все ваши сотрудники были энергичными, успешными, располагающими к себе, однако разве эти качества прогнозируют успех кандидата на той или иной должности?
Одним словом – нет. Не прогнозируют. Как и тот факт, что кандидат ходил в вашу alma mater или болеет за ту же команду, что и вы. Неважно, как сильно вам может нравиться человек, это не гарантирует, что он справится со своей работой. Придется отложить интуицию в сторону, потому что именно из-за нее вы принимаете неверные рекрутинговые решения.
Но есть и хорошая новость: существует способ отбирать кандидатов, который меняет ситуацию в вашу пользу. Если мы ищем человека с высокой вероятностью успеха на данной должности, есть критерии, которые помогут принять решение: уровень компетенции, определенные поведенческие характеристики и профессионально-технические навыки, к примеру. В Hireology мы называем эти критерии элементами успеха.
Кроме того, наше исследование показывает, что такие параметры оценки, как отношение к работе, ответственность, успешный опыт на схожей работе и соответствие корпоративной культуре, – самые значимые показатели продуктивности сотрудника на любой должности. Эти четыре элемента оценки настолько хорошо прогнозируют результат, что менеджеру достаточно сосредоточиться именно на них, чтобы постоянно совершенствовать эффективность рекрутинга. Мы называем эти факторы суперэлементами. Организации, нашедшие способ оценивать эти суперэлементы в процессе собеседования с кандидатами, чаще нанимают людей, которые преуспевают на новой должности. Если кандидат набирает высокий балл по четырем параметрам оценки, то, скорее всего, вы смотрите на своего будущего сотрудника.
Отношение
Суперэлемент отношение – это настрой человека на работу. Если кандидат демонстрирует позитивный настрой на выполнение работы, то у него «позитивное отношение». Исследование показывает, что, не считая «тяжелых понедельников», удовлетворенность работой остается относительно стабильным во времени показателем – включая те случаи, когда человек переходит на новую должность или в новую компанию. Этот факт говорит о том, что у нас есть врожденная предрасположенность к позитивному (или негативному) отношению к работе.
Согласно одному любопытному исследованию, проведенному в Университете Миннесоты, мы запрограммированы либо на позитивное, либо на негативное отношение к работе. Исследование охватило 34 пары идентичных (однояйцевых) близнецов, которых разлучили друг с другом, когда им было в среднем около шести месяцев. Они воссоединились только в возрасте 32 лет. Исследователи попросили близнецов заполнить опросник, чтобы изучить, как наследственность влияет на удовлетворенность работой. Участники работали в самых разных областях и имели самые разные профессии – от домохозяйки до химика-исследователя, шахтера, рабочего на конвейере, компьютерного аналитика, механика, медсестры и специалиста по финансовому планированию.
Были проконтролированы все внешние параметры, какие возможно, – пол близнецов, были ли они женаты, были ли у них дети, где они жили. И, как оказалось, при всех различиях отношение каждого близнеца к работе было абсолютно идентично отношению его брата или сестры.
Ричард Арви, эксперт по психологии труда, который руководил исследованием, пришел к выводу, что гены могут быть одной из причин, по которой одни люди счастливы, независимо от рода занятий, в то время как другие никак не могут найти работу, которая принесла бы им удовлетворение{4}. Эти результаты подтверждаются схожим исследованием близнецов, проведенным в Финляндии, которое показало, что наши гены могут влиять, помимо всего прочего, и на выбор работы, удовлетворенность жизнью и частоту, с которой человек меняет работу. Итак, наша удовлетворенность работой может быть запрограммирована в ДНК.
Теперь сопоставьте эти удивительные открытия с результатами другого исследования, которые говорят, что сотрудники с позитивным настроем более продуктивны, эффективны и реже меняют работу{5}. Если считать, что позитивное отношение приносит более высокие результаты на работе, разве не стоит выбирать кандидатов с позитивным настроем?
Существует целый ряд подходов к оценке отношения сотрудников к работе. К примеру, можно попросить соискателя описать самый неприятный аспект их предыдущей работы. Спросите, что мешало им выполнять работу. Если человек ответит, к примеру, что работал на менеджера, у которого был совершенно другой стиль работы, и это мешало им выстроить отношения, и что он хотел бы, чтобы на этой новой должности у него появилась возможность учиться и расти, можете считать это позитивным настроем. Напротив, если кандидат скажет, что его менеджер был «придурком» и «не имел ни малейшего понятия, что и как делать»… Думаю, вы поняли, о чем я.
Так как удовлетворенность работой остается неизменной в течение времени (ее можно прогнозировать по предрасположению человека) и так как удовлетворенность работой связана с высокой производительностью, разумно было бы предположить, что кандидат, который выражает позитивный взгляд на прошлый опыт работы, скорее всего, добьется более высоких результатов – независимо от типа работы.
Ответственность
Суперэлемент ответственность – это степень контроля своих результатов, которая доступна человеку, по его мнению, – то, что психология труда называет локусом контроля. Когда происходит нечто хорошее или плохое, человек готов нести ответственность за свои действия и за свое участие в этом результате или нет? В психологии выделяют два локуса контроля – внутренний и внешний.
Исследования показывают, что люди с внутренним локусом контроля склонны лучше справляться с работой независимо от должности. В частности, люди, которые считают, что могут напрямую контролировать свои условия работы, добиваются значительно более высоких результатов, чем те, кто связывает личные результаты работы с внешними факторами, такими как другие люди, удача или судьба. Люди с внутренним локусом контроля объясняют события, которые происходят на работе – и хорошие и плохие, своими собственными действиями и решениями, в то время как люди с внешним локусом контроля склонны искать оправдания на стороне.
4
Ritter Malcolm. Remarkable Similarities Found in Those Reared Apart: Study of Identical Twins Links Genes to Job Satisfaction. Los Angeles Times. May 7, 1989.
5
Robert J. Vance. Employee Engagement and Commitment: A Guide to Understanding, Measuring, and Increasing Engagement in Your Organization. SHRM Foundation, 2006m; http://www.shrm.org/about/foundation/research/Documents/1006EmployeeEngagementOnlineReport.pdf