Страница 17 из 52
• 9.00-10.00 (золотой час), за которым следуют:
• 10.45-11.30 (при условии, что сотрудники успели отдохнуть в утренний перерыв и перекусить);
• 13.00-14.00 (при условии, что сотрудники отдохнули в обед).
У вас есть шанс использовать следующие идеи на пользу своего предприятия и, конечно, себе на пользу.
• Первое: назначайте самые важные совещания на золотой час.
• Далее: используйте методы проведения действительно продуктивного совещания (глава 8); этим вы обеспечите его наивысшую креативную отдачу плюс все участники оценят его значимость и эффективность.
• И последнее. Отведите часть I-образного обзора на критический обзор совещания: гладко ли оно проходило, какие возникли проблемы, что можно предпринять, чтобы избежать их в следующий раз. Помните: во время коллективных мероприятий происходит и приучение. Вы создаете предпосылки для дальнейшего поведения коллег. Исходя из опыта совещания — положительного или отрицательного — сотрудники и поступать будут соответственно, причем исключительно в собственных интересах. Такова уж природа человека. Неудачными совещаниями вы приучаете коллег избегать, отмалчиваться или срывать подобные мероприятия. Успешные совещания вызывают желание принимать активное участие. На этапе кайзен вашего I-образного обзора держите это в голове — и вам удастся раскрыть достоинства коллег в наикратчайшие сроки.
ИМПУЛЬС ПЕРЕХОДЯЩЕГО ОСТАТКА
Малое планирование обладает изумительной силой. Неважно, в какой день недели вы читаете эти строки, — припомните сейчас, что вы делали ровно неделю назад. Трудно поверить, что прошло целых семь дней, не правда ли? Время летит так быстро — это сущая несправедливость, но с этим ничего не поделаешь.
Взявшись за задачу, слишком объемную, чтобы справиться с ней в один присест, вы легко можете не заметить, как промелькнет одна неделя, затем вторая и третья. Не откладывая выполнения задачи сознательно, вы вместе с тем и не приступаете к ней по-настоящему.
На этот случай и пригодится принцип «импульс переходящего остатка». Этот принцип предполагает разбивку объемной задачи и распределение ее более мелких частей на длительный срок.
Посвятив проекту всего один час в день, вы не заметите прогресса. Но представьте, что вы работали над данным проектом по часу каждый рабочий день в течение месяца. Это составит двадцать часов, или два с половиной рабочих дня! При работе над очень крупными проектами час в день (даже за вычетом выходных и праздников) составит 250 часов в год, т. е. целый рабочий месяц. Масса времени, верно?
Название этого приема, как и многих других, связано с характером деятельности мозга человека. Возвращаясь к одной и той же задаче ежедневно (желательно, но не обязательно в одно и то же время), мозг подхватывает импульс предыдущего дня, что существенно уменьшает время на раскачку по сравнению с работой после одно- или двухнедельного перерыва.
Это еще один пример того, как извлечь выгоду из достоинств и недостатков нашего мозга, чтобы выполнить необходимую работу успешно и без излишнего напряжения.
Итак, мы уже неплохо продвинулись. Мы изучили целый ряд приемов планирования рабочего дня с использованием основного средства — учета. Далее необходимо рассмотреть, что заботит окружающих вас людей, что движет ими и что движет вами, — для того чтобы вы успешно внедряли эти идеи, а ваши коллеги их воспринимали.
ГЛАВА 7.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА: КАК УЗНАТЬ, НАСКОЛЬКО ВЫ ПРОДУКТИВНЫ
ПРИНЦИП ПАРЕТО
В 1906 году итальянский экономист Вильфредо Парето отметил, что 20% итальянцев владеют 80% национального богатства [12]. Это наблюдение и стало основой знаменитого правила, известного теперь как принцип Парето, или правило 80:20. Принцип многофункционален и приложим ко многим областям человеческой деятельности, где небольшое количество чего-либо существенно влияет на гораздо большее количество.
Когда вы проводите учет планов, ситуаций и целей, правило 80:20 помогает вычленить наиболее ценную деятельность, а также служит напоминанием, что успеха легче достичь, если на все давать припуск.
К примеру, можно подсчитать, что 80% работы выполняется за 20% времени рабочего дня. Нам только кажется, что мы целый день работаем одинаково энергично и продуктивно. Реальное же соотношение продуктивности и выполненной работы потрясает.
Еще пример: если вы когда-нибудь сидели на диете, врач-диетолог, вероятно, советовал вам скрупулезно учитывать каждый кусочек, который попадает вам в рот: честно записывать и подсчитывать калории каждой съеденной крошки. Почему? Дело вот в чем: между тем, что, как нам кажется, мы съедаем за день, и тем, что мы реально съедаем, существует большая разница. Всяческие перекусы, конфетки, печенье мы проглатываем не замечая, а они складываются в такую сумму калорий, в которой мы даже себе не желаем признаться. То же относится и к рабочему дню. Нас что-то отвлекает, мы занимаемся чем-то несущественным, а в итоге эти помехи занимают большую часть рабочего времени.
УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ: ВНЕШНИЕ ПОМЕХИ
Воспользовавшись приемом учета, давайте рассмотрим все те, на первый взгляд, мелочи, что мешают нам сосредоточиться на реальной работе. Все это предсказуемые помехи, которые возникают каждый день со всех сторон и не только отрывают от конкретного дела, но и вынуждают забыть о течении времени. Мы их воспринимаем как часть нашей деловой жизни.
Помехи извне (в противовес помехам изнутри, речь о которых пойдет дальше) — это плоды нашего рабочего окружения; события, отвлекающие внимание и лишающие контроля над временем. Эти убийцы времени бывают следующими:
• задержки при выходе из дому («Ключи куда-то подевались!»);
• задержки в дороге;
• болтовня с коллегами;
• неполадки с компьютером и доступом в Интернет;
• электронная почта;
• совещания;
• поиск папок, ручек и т. д.;
• телефонные звонки;
• курсы повышения квалификации;
• посетители;
• прослушивание сообщений голосовой почты.
УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ: ВНУТРЕННИЕ ПОМЕХИ
Кроме внешних есть также и мелочи, что мешают нам изнутри: врожденные черты, свойственные характеру качества, вызывающие задержки в работе, а в конечном итоге напряжение и стресс. Вычленить их сложнее, нежели внешние помехи, поскольку внутренние убийцы времени являются частью нашего облика. Среди них можно отметить:
• неумение отказывать;
• неумение или нежелание перепоручать дела сотрудникам;
• привычка хвататься за все сразу;
• привычка откладывать ежедневные дела в долгий ящик;
• неумение отделять главное от второстепенного;
• привычка приступать к работе, не обеспечив всем необходимым;
• неверная оценка сроков и объемов работы;
• отказ от установления предельных сроков;
• желание всегда быть полезным;
• неумение следить за продвижением проекта;
• природная медлительность;
• природная рассеянность;
• излишнее внимание к внешним помехам;
• неумение слушать или нежелание услышать;
• отсутствие привычки вести записи;
• природная (чуточку излишняя) общительность;
• недостаток отдыха;
• привычка полностью полагаться на память.
Если внутренние помехи сложно уловить, то еще сложнее от них избавиться, поскольку это часть нашей личности. Многие наши поступки обусловлены исключительно нормами поведения в обществе. К примеру, если коллега подошел поболтать с вами, прервать его считается невежливым — и мы терпеливо выслушиваем. Подобные события не учитываются нами как часть рабочего графика каждого дня. Немногие дадут себе труд прикинуть, сколько времени уходит на то, чтобы залить воду и засыпать кофе в кофеварку или вытащить из принтера замявшийся лист бумаги. А ведь эти минуты расходуются — отнюдь не добавляются к рабочему дню. Поступки, которые мы совершаем исходя из врожденных качеств, обращаются против нас же позднее: день перетекает в вечер, а мы по-прежнему сидим на работе.
12.
Хефнер Артур «Принцип Парето: правило 80:20» (Pareto's Principle: The 80—20 Rule), издательство Seton Hall University, http://library.shu.edu