Страница 16 из 52
Ограничивайте «краеугольное время» одним часом, максимум полутора часами. И обязательно в течение рабочего дня (не только на этапе «краеугольного времени») каждый час устраивайте двухминутный отдых: встаньте, покрутите головой, поводите глазами, потянитесь. Сидя на стуле, вытяните руки вверх, словно хотите дотронуться до потолка, а затем отведите как можно дальше назад, чтобы расправить грудную клетку и снять напряжение с позвоночника [9].
Подготовьте все, что вам понадобится, и уберите лишнее. Все нужные папки, записи и прочие материалы должны быть у вас под рукой. Уберите из поля зрения документы или предметы, имеющие отношение к другим проектам. Выключите звонок телефона и по возможности закройте электронную почту. Ваша цель — иметь в распоряжении только то, что поможет в выполнении конкретной задачи.
Устройтесь поудобнее. Снимите туфли. Проверьте, подходят ли вам высота рабочего кресла и наклон его спинки. Монитор, клавиатура и мышь должны находиться в положении, оптимальном для вашего зрения, плеч и запястий. Позаботьтесь заранее о кофе или чае и поставьте их на расстоянии вытянутой руки. Создайте «уголок спокойствия». К сожалению, пока еще невозможно создать «уголок безмолвия» — офисную зону, где заглушены абсолютно все звуки, однако в ваших силах приблизиться к идеалу. Приобретите шумопоглощающие наушники и диск с музыкой [10]. Наушники поглотят основной офисный шум (это также прекрасное средство снятия усталости во время длительного полета). Конечно, они не обеспечат полную тишину, однако значительно отдалят все отвлекающие звуки. Музыку рекомендуется подбирать из разряда обучающей и способствующей концентрации; популярная музыка с ее узнаваемыми мотивами и словами может вас отвлекать. Надев наушники, вы получите и дополнительную выгоду: окружающие менее склонны обращаться к человеку в наушниках, тем более если знак «краеугольного времени» сообщает, когда эти наушники будут сняты.
ГЛАВНОЕ, НЕ СКОЛЬКО, А КАК
Джулиус Эпштейн в паре с братом-близнецом Филиппом написал сценарии многих голливудских фильмов и ремейков, в том числе и знаменитой «Касабланки». В 1940-х годах мистер Эпштейн заболел, и руководство студии «Джек Уорнер» позволило ему трудиться дома. В результате он справился с текущим заданием в два раза быстрее. А работал он всего по два часа в день. Творчество за рамками этих двух часов, по словам Эпштейна, было низкого качества. Все остальное время он играл в теннис или гольф. Понятно, что не у каждого из нас имеется собственное поле для гольфа или теннисный корт, но суть-то не в этом. Главное, что два часа концентрации лучше десяти часов суматохи.
Кстати: если вы не уверены, каким образом ознакомить коллег с новыми понятиями вашего графика — «краеугольным временем», временем отдачи и шестидесятисекундным допуском, в главе 14 мы исправим этот недочет.
ВРЕМЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Многие из тех, кто добился профессионального успеха, применяют еще одно средство, которое несложно употреблять и которое всегда обеспечивает им запас времени для неожиданно возникших возможностей.
Немало успешных, высокопрофессиональных работников осознали всю ценность этого способа и всегда закладывают в свой график тактическое время возможностей. Кэтлин Келли Риардон в своей книге «Тайное рукопожатие» называет такие громкие имена как, например, Джефф Безос из Amazon, com, который «готов сделать шаг назад, когда это необходимо, всегда оставляет время для себя и, кроме того... каждый вторник и четверг проводит обзор проделанной работы и благодарит сотрудников». Безос четко понял, что «отказывать себе в передышке — верный путь потерять из виду цели» [11].
Необходимость времени возможностей трудно признать сразу, поскольку эта идея идет вразрез с существующей этикой бизнеса, согласно которой лучший рабочий график — до предела загруженный график, а достижение успеха возможно лишь путем непрерывной занятости.
В действительности же время возможностей — это развитие опыта учета. Если в главе 3 мы проводили учет предсказуемых и ожидаемых событий, то время возможностей отвечает за сюрпризы. Окажется ли этот сюрприз приятным (появился новый клиент или шанс продвижения по служебной лестнице) или неприятным (в фирме возник совершенно неожиданный кризис) — справиться с ним будет куда проще, имея запас времени.
Распределить время до минуты, ничего не оставляя про запас, следуя критическим путем, — это все равно что наполнять миску водой до краев. Любой сюрприз или кризис неизбежно выбьет вас из рабочего ритма, и все прочие задачи будут отложены.
Итак, наша цель — считать 15 % от дневного объема времени неприкосновенным запасом, чтобы никакой сюрприз не застал вас врасплох. Представьте, что врач сначала принял пациента на лечение и только затем побежал в аптеку за необходимыми лекарствами. Ситуация немыслимая. Точно так же и вам не следует пытаться найти лишнее время, после того как в этом возникнет необходимость. Запас времени, как и запас лекарств, приготовленный заблаговременно, используется наиболее эффективно.
Совершенно очевидно, что сразу научиться планировать время возможностей не получится. Этот процесс требует привыкания, постепенного осознания, тренировки и наблюдения. Начните с малого. Используйте помощь резервных задач (глава 3), чтобы включить по полчаса в график каждого рабочего дня очередного месяца и месяца, следующего за ним, и т. д. Всего лишь полчаса. Используйте это время при необходимости и увеличивайте, если потребуется. Время возможностей не отнимает 15% вашего дня, оно позволяет использовать рабочее время на 100%. Это бесподобное чувство!
Рис. 6.3. Пример рабочей недели. В графике каждого дня включены результаты учета различных повторяющихся событий. Помните, что делается это не для того, чтобы увеличить вашу дневную нагрузку, но чтобы обозначить приоритеты и исполнить их в нужное порядке.
ЗОЛОТОЙ ЧАС
В кинобизнесе существует такое понятие, как «золотой час». Точнее, это несколько драгоценных минут на закате, когда свет становится золотистым, теплым и прозрачным. Такое освещение используют для съемок заключительных романтических сцен и вообще любых, где сюжет того требует. Золотой час длится очень недолго; как правило, второй дубль в тот же день снять невозможно. Солнце садится — и свет уходит. Съемочной группе приходится работать в темпе, чтобы успеть отснять необходимые кадры.
В рабочем дне тоже есть золотой час, столь же ценный и уникальный, и тоже не совсем час — от силы полчаса. В главе 2 мы установили, что человек — существо светолюбивое. Цикличный ритм его организма (вкупе со стимулами утреннего света, поездки на работу, завтрака и кофе) обеспечивает максимальную бодрость в течение первых тридцати минут рабочего дня — примерно с 9.00 до 9.30. Дальше уровень энергии идет на спад.
Это важно помнить, составляя свой I-образный распорядок дня. Как вы используете эти тридцать минут? Включите их в свое «краеугольное время»? Или назначьте совещание, зная, что почти все коллеги будут на высоте своих возможностей? Или стоит наметить на золотой час презентацию, чтобы гарантировать внимание аудитории? А может, лучше всего запланировать встречу с шефом, развеять его тревогу о сроках завершения проекта?
Работа с коллегами сложится наиболее эффективным образом, если, планируя время совещаний, презентаций и иных общих мероприятий, вы будете учитывать цикличный ритм организма. Удовлетворить запросы всех и каждого, конечно, не удастся, и все же постарайтесь, назначая следующее важное стратегическое совещание, думать не только о том, когда освободится зал для заседаний или когда можно поймать всех сотрудников на рабочем месте. Сознательно выбирая тот период рабочего дня, когда большинство присутствующих будут бодры и энергичны, и сознательно избегая того периода, когда они, скорее всего, будут на спаде активности, вы добьетесь более удачных совещаний с более продуктивными результатами. Лучшие периоды рабочего дня (для большинства):
9.
Описание несложных упражнений вы можете найти на нашем сайте www.cool-time.com
10.
Фирмы-производители подходящих наушников и музыкальных дисков вы найдете на нашем сайте www.cool-time.com
11.
Кэтлин Келли Риардон «Тайное рукопожатие: как постичь отношения в тесном кругу бизнеса» (The Secred Handshake: Mastering the Politics of the Business I