Интегрированный тайм-менеджмент

В дальнейших главах вы научитесь применять этот метод в самых разнообразных случаях вашего общения с коллегами и клиентами. Однако начать, пожалуй, стоит с самой главной для вас фигуры — вашего шефа.

ВСТРЕЧИ С ШЕФОМ

Кто он, тот человек, что обладает наибольшим влиянием на вашу профессиональную деятельность? Непосредственный начальник, менеджер, глава фирмы — одним словом, шеф. И что же ваш шеф подумает о ваших попытках защитить свое время при помощи влияния и приучения?

 Мы уже поняли, что средоточием нашего метода является управление временем. Успех управления временем определяется двумя словами: «планирование» и «общение». Менеджеров проекта учат, что если они не отводят время планированию, в каком бы цейтноте ни находились, проект ждет неминуемый провал. Однако планирование — это еще не все. Их также учат при любых обстоятельствах оставаться в тесном контакте со всеми людьми, причастными к проекту. Менеджеры обязаны делиться с коллегами своим видением проекта, информировать, обучать, вдохновлять. Простого напутствия «приступайте к работе» недостаточно.

Все вышеописанное объясняет важность регулярного общения с шефом. Встречаться с начальством желательно ежедневно, но как минимум дважды в неделю. В футболе ведь эта методика работает, верно? Прежде чем провести игру, команда непременно соберется для ее обсуждения. Разумеется, правила известны каждому члену команды, но и в течение игры необходимы анализ и взаимное общение.

Встреча с шефом — важная составляющая вашего на него влияния. Происходят ли такие встречи ежедневно или через два-три дня, в конкретное время или по мере необходимости? Это зависит от вас, вашего шефа и характера вашей деятельности. В любом случае встреча с шефом — это ваш шанс для того, чтобы:

• просмотрев свой дневной график и график вашего шефа, убедиться, что вам обоим известны планы фирмы, как срочные, так и отдаленные;

• сравнить ожидания: проинформировать друг друга, на какой стадии находятся текущие проекты и как с ними обстоят дела;

• слушать активно: нет ли проблем и задач, требующих немедленного внимания?

• совместно с шефом определить приоритеты: не противоречит ли одна задача другой?

• составить план грядущих событий: какие предстоят проекты, встречи или деловые поездки, к которым следует начать подготовку?

Каждая ваша встреча позволяет шефу уточнить задачи, график работ и проблемы в порученных вам проектах. Каждая встреча — ваш шанс проинформировать о ходе выполнения проекта и при необходимости воздействовать на шефа, с тем чтобы он принял ваши изменения сроков проекта, завершение которого его волнует.

Как уходить от сверхсрочных задач. Представьте ситуацию: шеф потребовал от вас сверхсрочного исполнения задачи, а затем отчет о выполненной работе три дня пролежал у него на столе непрочитанным. Возможно, «срочность» была вызвана опасением задержки с выполнением задания. Если предыдущее поручение проигнорировали или не выполнили вовремя, ваш менеджер получил урок: никому не доверять и искусственно сокращать сроки.

Встречаясь с начальством регулярно, вы получаете шанс добиться трех важных целей:

• Первая: задавить проблему на корню, своевременно выяснив истинные сроки проекта.

• Вторая: продемонстрировать шефу, когда, где и как будет завершен проект (с помощью вашего I-образного графика).

• Третья: перевоспитать свое начальство четким исполнением обещаний. Докажите шефу на деле, что у него нет необходимости подгонять вас фиктивной срочностью, поскольку у вас все под контролем и вы всегда держите его в курсе.

Возможно, пройдет не одна неделя, прежде чем начальник откажется от метода сжатых сроков, однако ваши регулярные встречи позволят вам воздействовать на него хладнокровно и упреждающе, вместо того чтобы постоянно отбиваться и нервничать.

Пропасть непонимания. У вашего начальника может быть иное, нежели у вас, понятие об объеме вашей работы. Даже если прежде чем подняться на ступеньку выше, он занимал ваше кресло, многое уже изменилось. Вполне возможно, что он не представляет реальных сроков исполнения задачи или насколько важно приобрести какое-то оборудование. Возможно даже, что он неверно представляет себе степень вашей работоспособности и надежности, поскольку расспрашивал о вас не тех людей, кого следовало, и не тогда, когда следовало. Словом, у шефа могло сложиться о вас совершенно ложное впечатление.

Регулярные встречи с ним могут показаться слишком большой роскошью, либо ваш начальник выглядит человеком, не способным изменить свое мнение, но поверьте, эти встречи необходимы, чтобы найти с начальником общий язык.

Многое зависит и от вас

Имейте в виду, что для успешного влияния на начальника вам кое о чем придется позаботиться заранее. Если, скажем, он имеет обыкновение ставить вас в известность о своей командировке буквально накануне, тем самым вынуждая вас бросать все дела и помогать ему готовиться к деловой поездке, пожалуй, вам стоит предложить более частые встречи, чтобы иметь возможность знакомиться с его планами задолго до даты поездки. Если ваш шеф постоянно опаздывает на совещания — позаботьтесь о том, чтобы его предыдущее мероприятие заканчивалось немного раньше. Лишний труд, скажете? Конечно. Но если в итоге вы сбережете время и предотвратите кризис, то силы будут потрачены не зря. Пунктуальность шефа произведет впечатление и на подчиненных, и на его собственное начальство, а значит, шеф будет доволен, ваши отношения улучшатся, а вы сами получите еще больший контроль над объемом работ и сроками.

Умение управлять начальником — искусство, не имеющее ничего общего с противостоянием или вызовом по отношению к лицу, перед которым вы отчитываетесь. Напротив, это путь к стабильному общению и взаимопониманию. И согласитесь, это куда приятнее, чем узнать все достоинства и недостатки ваших отношений во время ежегодного вызова на ковер к начальству.

Одна из лучших книг на тему об управлении начальством написана Стэнли Бингом, она называется «Как забросить слона в небеса» и преподносит веселый, но основательный урок этого важного профессионального навыка. Автор сравнивает отношения начальника и подчиненного с теми, что связывают дрессировщика и слона. В данном случае вы — дрессировщик, а ваш шеф — слон, желающий садиться, когда ему вздумается, и вообще делать все, что ему вздумается. Стэнли Бинг помимо всего прочего указывает в своей книге, что мудрый дрессировщик берет инициативу в свои руки, чистит и кормит слона, не дожидаясь, пока тот сам сообразит, что ему это необходимо. Кому хочется иметь дело с голодным и злым гигантом? Иногда лучший способ справиться с комбинированными отношениями (как между вами и вашим шефом) — понять их характер и взять, по примеру дрессировщика, инициативу в свои руки: руководить вашим шефом в интересах дела, вашей карьеры и вашего времени [8].

ПРЕВЫШЕННЫЙ ГРАФИК

Многие из тех, кто задыхается под тяжестью дел на работе, называют свой график превышенным. Термин любопытный, учитывая его аналогию с превышенным кредитом. Ведь не секрет, что кредит — это еще один аспект нашей жизни, где так легко утратить контроль. В мире финансов состояние нашего кредита демонстрирует степень доверия к нам, к нашей кредитной истории апеллируют банки, чтобы определить, насколько рискуют, имея с нами дело.

Коллеги оценивают нас по тому же принципу, основываясь на инстинктивной потребности в душевном комфорте. Их готовность принять ваши новые правила игры (например, отложить исполнение своей задачи на удобное для вас время) напрямую зависит от степени доверия к вам. И неважно, что вы сами о себе думаете, насколько сами себе доверяете, — каждый из окружающих вас людей будет решать это самостоятельно. Этот рейтинг формируется постепенно, складываясь из первого о вас впечатления и дальнейшего вашего поведения.

8.

Стенли Бинг «Как забросить слона в небеса: дзэн и искусство карабкаться вверх» (Throwing the Elephant: Zen and the Art of Managing Up), Нью-Йорк, издательство HarperBusiness, 2003.