Страница 12 из 52
Далее мы рассмотрим, как наилучшим образом вместить в I-образный график успешные элементы рабочего дня («краеугольное время», окупаемое время, время возможностей, навыки распределения приоритетов и резерв для предсказуемых и ожидаемых задач). Однако для начала следует понять, как внушить свои идеи коллегам и начальству.
Об этом в следующей главе.
ГЛАВА 5.
ВЛИЯНИЕ, ПРИУЧЕНИЕ И ВЗАИМОПОНИМАНИЕ
ИТАЛИЯ, ФЛОРЕНЦИЯ, 1502 год
Во дворе собора Санта-Мария дель Фьоре стояла грандиозная глыба мрамора. Когда-то это был великолепный камень, но неумелый скульптор по ошибке проделал дыру там, где предполагал вырезать ноги статуи. Камень был испорчен. Глава города Пьеро Содерини подумывал спасти ценный материал, вызвав для работы над ним Леонардо да Винчи или еще какого-нибудь искусного мастера, однако отказался от этой идеи, поскольку все вокруг утверждали, что мрамор погиб безвозвратно. Вот почему, несмотря на заплаченные за него немалые деньги, камень пылился в полумраке церковного двора.
Так обстояли дела до тех пор, пока флорентийские друзья Микеланджело не решили написать великому мастеру, жившему тогда в Риме. Только Микеланджело, сказали они, сможет что-нибудь сделать с этим все еще великолепным мрамором.
Гениальный скульптор предпринял путешествие во Флоренцию, изучил глыбу и пришел к выводу, что из нее все-таки можно вырезать прекрасную статую, если придать фигуре такую позу, что позволит использовать изуродовавшую мрамор дыру. Содерини утверждал, что это тщетная трата времени — никому не под силу превратить порок в достоинство, но в конце концов позволил мастеру взяться за работу. Микеланджело решил изваять юного Давида с пращей в руке.
Много недель спустя, когда до полного завершения скульптуры оставались лишь последний штрихи, в мастерскую пришел Содерини. Он мнил себя экспертом и потому, оглядев статую, сообщил Микеланджело, что работа великолепна, вот только нос Давида великоват.
Микеланджело понял, что стоявший под гигантской скульптурой Содерини, видит ее под неверным ракурсом. Не сказав ни слова, Микеланджело жестом пригласил Содерини подняться на леса, а сам незаметно набрал пригоршню мраморной пыли. Когда Содерини оказался в каком-нибудь метре ниже него на лесах, мастер принялся легонько постукивать резцом по носу статуи, исподволь понемногу высыпая из ладони мраморную пыль. На деле он ровным счетом ничего не изменил, однако изобразил работу над размерами носа. Через несколько минут этого спектакля Микеланджело предложил: «Ну-ка, взгляните!»
«Гораздо лучше, — отозвался Содерини. — Теперь он совсем как живой!» [6]
Из этой истории ясно, как Микеланджело постарался изменить и изменил мнение шефа, польстив его самолюбию. И тем самым добился взаимопонимания. Это и есть влияние.
Влияние — это сила, но не насилие. Влиянием вы помогаете окружающим принять новый взгляд на вещи, направляя их нужным курсом, вместо того чтобы сталкивать с новой идеей лбами.
Приучение, используя положительный стимул, содействует развитию достигнутого успеха. Животных, к примеру, можно приучать к чему-либо с помощью поощрения лакомством — это основа дрессировки. К людям тоже применим данный метод, только вместо потребности в еде мы обращаемся к иной базовой потребности организма — душевному комфорту. Коллеге, клиенту или вашему шефу для душевного комфорта необходима уверенность в том, что его просьба будет выполнена. Обеспечивая их душевный комфорт тем или иным образом, вы работаете на будущее взаимопонимание с окружающими.
Взаимопонимание предполагает, что окружающие получили ваш «приучающий стимул» и восприняли его. Это может привести к «коллективному приучению», когда члены рабочего коллектива отдают себе отчет, что путь к их душевному комфорту лежит через ваши новые навыки управления временем. (См. раздел «Производственное совещание» в главе 14 и раздел «Время совещания: пятьдесят пять минут» в главе 8).
Чтобы защитить свое время от ненужных посягательств на него, а также оптимально его тратить, нам необходимо использовать все возможности для влияния на окружающих и обеспечения их комфорта, после чего непременно поощрить их за игру по вашим правилам. Если вы будете просто отключать телефон в нерабочее время или запираться в свободном кабинете, чтобы поработать без помех, то коллеги начнут беспокоиться, причем не столько за ваше самочувствие, сколько за судьбу собственных (связанных с вами) дел. К тому же помните, что отказ от приучения — само по себе приучение. Как бы вы ни отреагировали на просьбу коллеги, отрывающую вас от работы, ваша реакция являет собой пример для дальнейших отношений.
Представим себе такую ситуацию: коллега обращается к вам с просьбой выполнить задачу, которую он считает срочной. Если перепоручить некому, у вас есть три варианта ответа:
• «Сейчас сделаю».
• «Сделаю, но позже».
• «Сейчас сделать не могу, только в два часа. Тебе в 14.00 подходит?»
Из первого ответа «Сейчас сделаю» коллега выносит информацию: ради его поручения вы готовы все бросить. Это не воздействие. Прецедент есть, и от вас будут вновь и вновь ждать немедленного согласия, пока вы полностью не утратите контроль над отношениями с этим коллегой. (Если вы сейчас думаете: «А вдруг этим коллегой окажется мой шеф — что тогда?» — ответ на этот вопрос найдете в этой же главе, в разделе «Встречи с шефом».)
Вариант «Сделаю, но позже» не принесет коллеге душевного комфорта. Для этого ответ слишком расплывчат. Всякий раз, когда мы уходим от прямого ответа, не предлагая приемлемой альтернативы, собеседник будет стремиться получить другой, устраивающий его ответ.
Третий вариант как раз и предлагает приемлемую альтернативу. В данном случае 14.00 — момент достаточно близкий, чтобы удовлетворить коллегу, и при этом вам не придется немедленно бросать все свои дела. Если вы действительно возьметесь за решение задачи в два часа дня, то дадите понять коллеге на будущее, что рассчитывать на вас можно, однако на ваших условиях.
КАК ДОБИТЬСЯ, ЧТОБЫ ОНИ ЗАХОТЕЛИ СДЕЛАТЬ ТО, ЧЕГО ВЫ ОТ НИХ ХОТИТЕ
Недавно IDEO, авангардистская фирма, специализирующаяся на дизайне офисов, совместно с карикатуристом Скоттом Адамсом создала кабинет будущего. Среди множества интересных элементов дизайна особое любопытство вызывает стул Мерфи. Предпосылки его создания ясны. Чтобы отказаться от второго стула для клиента в тесном кабинете-кабинке, авторы проекта решили сделать сиденье, опускающееся от стены — по примеру кровати Мерфи, опуская которую можно превратить гостиную в спальню. Однако самое замечательное свойство этого предмета интерьера (с точки зрения влияния) в том, что стул Мерфи связан с телефонным аппаратом в кабинке. Сиденье может находиться в горизонтальном рабочем состоянии несколько минут, после чего раздается телефонный звонок, напоминая клиенту, что пора уходить. В данном случае связь стула с телефоном — это средство влияния. С помощью норм делового этикета клиента вынуждают или мягко напоминают о необходимости покинуть помещение. («О, вам звонят, я, пожалуй, пойду!») Новые технологии, по соображениям, описанным в главе 1, обращаются к нашим врожденным инстинктам, тем самым вызывая немедленную и желаемую реакцию человека [7].
Гораздо сложнее, однако, без обиняков предложить клиенту уйти и не мешать вам работать или объяснить шефу, что проект потребует куда больше времени, чем ему хочется, или сообщить коллеге, что он отклонился от темы совещания. В любой ситуации, когда вам необходимо защитить свое время, а рассчитывать на чудо техники не приходится, вы должны тщательно подбирать слова. От того, в какие слова вы облечете свой отказ, зависят ваш успех или неудача.
Лучше всего нащупать точки комфорта собеседника и в беседе апеллировать к ним. Чем можно дать понять собеседнику, что свое время вы защищаете и в его интересах? Как это объяснить, чтобы он понял и принял вашу точку зрения? Первое, что человек подумает, услышав ваши доводы: «А моя выгода в чем?» Вот здесь и пригодится влияние, для чего придется взглянуть на мир глазами собеседника, влезть в его шкуру.
6.
Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws of Power), Нью-Йорк, издательство Viking, 1998, с. 97-98. Одна из лучших книг, написанных на тему человеческих взаимоотношений.
7.
Вы можете увидеть «кабинет будущего» фирмы IDEO на www.ideo.com/dilbert/index.htm