Управление отделом продаж

Теперь клиенты требуют, чтобы отделы продаж существовали в их реальности, где в центре внимания бизнес-задачи, а не продукт, поэтому современным продавцам необходимо глубокое понимание бизнеса клиентов, чтобы обеспечить им дополнительную ценность при покупке товара или услуг. Отныне торговому персоналу следует организовывать свою деятельность таким образом, чтобы иметь возможность непосредственно работать с определенными сегментами клиентов. Компании, ориентированные на клиентов, должны создавать отделы продаж, ориентируясь на рынки, а не продуктовые линейки.

При этом стоит упомянуть, что в определенных случаях продуктовые линейки и рыночные сегменты точно соответствуют друг другу. В качестве примера приведем производителя крупного специализированного оборудования одного вида. Если продукт в значительной степени проектируется для конкретного типа клиентов, тогда уместен продуктоориентированный подход к созданию отдела продаж, но сейчас такая ситуация – скорее исключение, чем правило.

Не все клиенты одинаковы. Как гласит поговорка: «Если вы относитесь к лучшим клиентам так же, как и к худшим, то вы оказываете лучшим плохую услугу». Большинство руководителей согласятся, что лучшие покупатели – это те, кто приносит компании наибольшую прибыль, хотя отделы продаж не всегда руководствуются данным аргументом. На свое усмотрение специалисты по сбыту выбирают лучших клиентов на основании нескольких критериев: размера компании, доступности, дружелюбия, географической близости, ассортимента, личных связей и т. д.

В наиболее успешных отделах продаж продавцам указывают на нужных клиентов, решая таким образом эту проблему. Процедуры планирования работы с заказчиками, контроль со стороны руководства и прочие подобные меры помогают организации направить торговых представителей к тем клиентам, которые ей необходимы. Затем такая компания стремится собрать информацию, чтобы оценить выполнение своих требований. Уже одно только управление работой продавцов позволяет фирме добиться значительного прогресса в оптимальном распределении ресурсов.

Руководители сбытовых подразделений могут бороться с упомянутыми проблемами, создавая собственные отделы продаж для разных сегментов рынка. Один из распространенных вариантов стратегии сбыта заключается в использовании менее затратных каналов, таких как телемаркетинг, для менее прибыльных секторов и создание внешней службы сбыта для высокорентабельных клиентов. Вписывая модель охвата рынка в организационную структуру компании, руководство может избежать путаницы, возникающей при попытках одного и того же штата продавцов работать в разных сегментах с применением различных подходов.

О чем эта глава

Организация отдела продаж – одно из самых важных решений, принимаемых его руководителем. Оно оказывает значительное влияние на все аспекты работы продавцов. Изменение механизма продаж, возрастающая роль эффективного взаимодействия с клиентами и необходимость внедрять новые технологии – все это влечет за собой принципиальные изменения в организации современных отделов сбыта.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• определять задачи отдела продаж;

• ориентироваться в горизонтальной структуре службы сбыта;

• раскрывать основные проблемы работы с ключевыми клиентами и коллективными продажами;

• описывать важнейшие проблемы вертикальной структуры коммерческих служб;

• определять наиболее важные вопросы создания службы сбыта с нуля.

Растущая значимость решений об организации продаж

Организация деятельности и руководства в отделе продаж составляет важную часть стратегического планирования сбыта. Однако до недавнего времени серьезный пересмотр культуры и оргструктуры компании не был распространен среди поставщиков промышленных и потребительских товаров. Раньше подход был другим – руководители, как правило, воспринимали организационную структуру компании как данность, по крайней мере, пока не становились очевидными определенные проблемы. Тем не менее в последние годы в области технологий и конкуренции все быстро меняется, что заставляет руководителей уделять больше внимания организации отделов продаж и играть на опережение, видоизменяя их по мере необходимости{47}.

Структура компании и свойственный ей подход к взаимодействию с клиентами тесно связан с наличием у нее сильной концепции и эффективной системы стратегического планирования рынка. В этой главе говорится о важности разработки подходящей организационной модели для отдела продаж и рассматриваются проблемы, связанные с созданием такой модели. Начнем с обсуждения целей организации, затем рассмотрим проблемы, связанные с горизонтальной организацией работы в продажах, узнаем, как конкретные коммерческие функции распределяются между разными сотрудниками отдела продаж. Далее речь пойдет о вертикальной структуре службы продаж, о руководителях отделов сбыта и их функциях. Знание вышеперечисленных вопросов позволит лучше понять, насколько важную роль в разработке программы сбыта играют решения руководства.

Назначение коммерческой структуры

Под организационной структурой понимается упорядоченный механизм деятельности группы людей. Цель структурирования организации заключается в распределении и координации функций, позволяющей сотрудникам эффективнее достигать общих целей, работая коллективно, а не индивидуально. Отправной точкой в данном вопросе является определение целей и задач, которые необходимо решить. Они отражены в общем маркетинговом плане компании. Затем коммерческие функции, необходимые для достижения маркетинговых целей компании, нужно разделить и распределить между сотрудниками отдела продаж, чтобы минимизировать дублирование работы. Организационная структура должна служить следующим целям:

1. функции следует разделить и организовать таким образом, чтобы компания получала выгоды от специализации;

2. организационные структуры обязаны обеспечивать стабильность и непрерывность деятельности по стимулированию продаж;

3. они должны обеспечивать координацию функций, порученных разным исполнителям в отделе продаж и разным подразделениям компании.

Два столетия назад Адам Смит доказал, что разделение любой функции на составляющие ее виды деятельности и выполнение каждого из них отдельным специалистом может повысить эффективность почти любой работы. Разделение труда и специализация повышают производительность, поскольку каждый специалист работает в определенной области и в результате добивается более высокого уровня мастерства при решении своих задач. Кроме того, руководство может поручить сотруднику именно тот вид деятельности, к которому у него есть способности.

В некоторых случаях функция продаж так проста и прямолинейна, что компания вряд ли может получить какие-то преимущества от разделения труда в данной сфере. Предполагается, что в подобных фирмах продавцы выполняют все функции – на всей своей территории продают любым покупателям товары из всего представленного у них ассортимента. Но во многих компаниях продажи столь сложны, что разделение этой деятельности на виды может повысить ее эффективность и результативность: разные обязанности распределяют между сотрудниками, создавая два или более специализированных направления продаж. В современных условиях руководство фирм приходят к выводу, что увеличить эффективность продаж помогает также сотрудничество со специализированными структурами, такими как торговые посредники и дистрибьюторы.

Для извлечения максимальной выгоды из разделения труда в отделе продаж руководству компании необходимо определить наилучший способ распределения функций сбыта. Стоит ли задействовать независимых агентов-посредников на некоторых или на всех направлениях коммерческой деятельности? Следует ли организовать сбыт по продуктовому принципу, по типу клиентов или по функциональному принципу (например, поиск новых клиентов и ведение уже имеющихся)? Как обсуждалось выше, любое обоснование выстраивания сбытовой структуры по горизонтали имеет свои преимущества и недостатки. Выбор лучшего варианта зависит от задач компании, целевого рынка, продуктовой линейки и других внутренних и внешних факторов. В современных условиях важно также учитывать влияние на организацию коммерческой деятельности, электронной торговли, онлайн-продаж и поддержки.

47

Patricia Sellers. How to remake Your Sales Force, Fortune (May 4, 1992). С. 96–102.