Страница 36 из 43
Ценовая политика компании также может повлиять на формулу маркетинговых коммуникаций. Для продажи дорогостоящих товаров, как промышленных, так и потребительских (длительного пользования), широко используются личные продажи. Такие продукты часто сложны с технической или эстетической точки зрения, поэтому потребители связывают их приобретение со значительным риском. Следовательно, перед тем как принять решение о покупке, покупатели нередко выясняют детальные сведения о товаре, которые они могут получить только у продавца.
Кроме того, личные продажи имеют большое значение для сбыта товаров и услуг, окончательная цена которых определяется в процессе переговоров. Хотя договорную ценовую политику чаще всего применяют компании, продающие промышленные товары и услуги, этот подход выбирают и продавцы некоторых потребительских товаров долгосрочного пользования, таких как автомобили.
Важность личных продаж в маркетинговых коммуникациях в сравнении с рекламой зависит от параметров маркетинговой стратегии компании, в частности, от размеров и характера целевого рынка и других составляющих. На рисунке 3.8 представлены несколько важных вопросов, на которые необходимо ответить при принятии решения об инвестициях в ИМК, чтобы эффективно распределить промобюджет. В частности, она может помочь в выборе между личными продажами и рекламой.
Для дальнейшего укрепления отношений с основными клиентами компания может создать партнерство в цепи поставок, включающее разработку общих информационных систем для повторных заказов. Например, Procter & Gamble создала альянсы с крупными сетями супермаркетов, такими как Kroger, Publix и Safeway, чтобы разработать систему пополнения запасов, известную как концепция эффективного отклика на запросы потребителей (Efficient Consumer Response – ECR). Информация о продажах с кассовых сканеров сетей направляется напрямую на компьютеры P&G, которые автоматически определяют, когда пополнить запасы каждого товара, и составляют график поставок в каждый магазин. Такой безбумажный обмен снижает вероятность ошибок, сводит к минимуму необходимый уровень запасов и вероятность их отсутствия на складе, улучшая, кроме того, денежные потоки{43}.
Рисунок 3.8. Решение об инвестировании в рекламу либо в личные продажи: основные вопросы
Источник: по материалам David W. Cravens, Nigel F. Piercy, Strategic Marketing, 10-е изд. (New York: Irwin / McGraw-Hill, 2005). С. 348.
Повышение степени удовлетворенности и лояльности клиентов с помощью обратной связи
Как упоминалось выше в разговоре о CRM, поддержание лояльности имеющихся клиентов может иметь большое значение для повышения рентабельности компании по мере того, как рынок входит в стадию зрелости. Соответственно, это важная часть любой коммерческой стратегии. Вспомните, однако, что нами также обсуждалась важность рыночной ориентации и роль потребительских предпочтений для успеха компании на рынке.
Поддержание лояльности клиентов – одно из следствий рыночной ориентации. Компании, ориентированные на клиентов, культивирующие их лояльность и развивающие с заказчиками функциональные или стратегические отношения, имеют в сравнении с конкурентами значительные преимущества по нескольким пунктам. Таким организациям не только не приходится нести высокие издержки, связанные с привлечением новых покупателей, – они обычно выигрывают еще и благодаря тому, что лояльные клиенты:
1. стремятся осуществлять закупки у одного поставщика, что приводит к увеличению объема заказов и снижению коммерческих расходов;
2. распространяют положительные отзывы и дают рекомендации;
3. часто готовы платить более высокую цену за качество, которое получают{44}.
Таким образом, периодически оценивать степень удовлетворенности клиентов важно потому, что недовольные покупатели вряд ли надолго останутся верны компании. Однако следует помнить, что клиенты, которые говорят, будто их все устраивает, не обязательно лояльны. Действительно, по оценкам одного из авторов, в большинстве компаний от 60 до 80 % клиентов-перебежчиков непосредственно перед тем, как поменять поставщика, определяли степень удовлетворенности как высокую либо очень высокую{45}. Возможно, после этого конкуренты улучшили свои условия, либо изменились требования заказчиков, либо произошел сдвиг факторов среды. Исходя из вышесказанного, можно похвалить компании, которые занимаются оценкой удовлетворенности клиентов, однако мы призываем их не останавливаться на достигнутом. Стоит уделить дополнительное внимание изучению тенденций поведения заказчиков, например, ежегодно измерять процент постоянных клиентов, частоту закупок и долю компании в общем объеме заказов клиента.
Важнее всего подробное изучение покупателей, которые отказываются от услуг компании в пользу других поставщиков. Оно поможет вам понять, по каким причинам не удалось предоставить клиенту то, что ему необходимо, чтобы не потерять его лояльность. Анализ таких упущений часто дает больше полезной информации, чем оценка степени удовлетворенности, поскольку именно эти сведения четко и ясно дают понять, в какой области необходимо что-то улучшить. На самом деле получение обратной связи от клиентов о работе компании-продавца во многих организациях происходит на официальной основе. Система сбора таких откликов рассматривается далее в главе 13.
В главе 2 было введено понятие центра закупок. Иногда клиенты, являющиеся стратегическими партнерами компании-продавца, представляют собой столь сложные и крупные организации, что компания-продавец создает концепцию, отражающую модель клиентского центра закупок. В подобных случаях она может сформировать для клиента собственную торговую команду из представителей разных функциональных подразделений. Кроме них, в нее могут включаться руководители разных уровней. На самом деле участие в продажах крупным стратегическим клиентам высших руководителей, вплоть до исполнительных директоров, становится все более распространенным. Такой подход называется торговлей с участием высшего звена (продажи top-to-top).
Говорят, когда Лу Герстнер возглавил IBM, он был потрясен тем, как мало руководители компании знали о покупателях. Многие из них, по всей видимости, годами не встречались с клиентами. Герстнер незамедлительно ввел новый подход, в рамках которого все высокопоставленные руководители должны были уделять значительное время переговорам с руководством основных партнеров IBM, осуществляя top-to-top-продажи. Именно данную практику считают основным фактором развития и последующего успеха IBM в качестве консалтинговой компании широкого профиля. Подобное стало возможно благодаря формированию у руководства четкого и непосредственного понимания того, что необходимо изменить, чтобы вернуть IBM клиентов{46}.
Внедрение программы работы с ведущими клиентами, в которую включаются коллективные или top-to-top-продажи, может повлиять на способ организации торгового отдела. Эти вопросы будут рассмотрены в главе 4.
Резюме
В данной главе речь шла о важности долгосрочных отношений для успеха организации на рынке. Сегодня компании стремятся формировать рыночно ориентированную клиентоцентричную культуру, в которой личные продажи жизненно важны для успешной разработки и внедрения маркетинговых стратегий.
43
Bill Saporito, Behind the Tumult at P&G. Fortune (март, 7, 1994). С. 74–82. Другие примеры, включая рынок B2B, см. Joseph B. Fuller, James O’Conor, and Richard Rawlinson, Tailored Logistics: The Next Advantage, Harvard Business Review (май-июнь 1993). С. 87–98l/ W. David Gibson, Holy Alliances, Sales & Marketing Management (июль 1993). С. 85–87.
44
Fredrick F. Reichheld. Loyalty and the Renaissance of Marketing, Marketing Management 2 (1994). С. 10–21.
45
Там же.
46
Louis V. Gerstner. Who Says Elephants Can’t Dance? New York: Harper Business, 2004.