Страница 18 из 25
На просроченной дебиторке мы погорели в 2009 году. Мы были на той стадии развития компании, которая характеризуется общей всеядностью и сверхлояльностью к клиенту. Компания агрессивно завоевывала рынок, поэтому мы брались за любые работы, на любых условиях, практически по любой цене. И не сказать, что для того времени это был плохой подход. Зачастую для того, чтобы выжить и укрепить свое положение среди других компаний, так и приходится действовать.
За время работы мы встречали много консервативных компаний, которые придерживались неизменной линии поведения: мы будем работать дорого, только по предоплате и только с теми клиентами, которые могут нас себе позволить. И в итоге более дерзкие и непривередливые ребята отбирали у них все, лишая такие компании хоть какого-то шанса на рост. Чем вы более агрессивны, чем больше ориентированы на клиента, тем быстрее сможете занять место под солнцем. И уже после этого сделать свою стратегию работы чуть более консервативной: чуть меньше давать скидок, сокращать рассрочки и тщательней подходить к выбору своего клиента, определяя, работать с ним или нет.
Во время стадии всеядности и повышенной лояльности мы упустили один очень важный момент – осознанность. Пока наши клиенты чувствовали себя хорошо за наш счет, мы столкнулись с тем, что в очередной раз нам стало нечем выплатить зарплату сотрудникам. В то время мы анализировали валовую прибыль по отгрузке – по актам реализации, а не по физическому приходу денег, и цифры не предвещали никакой беды, но денег почему-то не хватало.
Проблема заключалась в большой дебиторской задолженности, причем много долгов было невозвратных. Но ключевая ошибка была вовсе не в том, что мы продавали товары или услуги в долг, а в том, что у нас не было человека, ответственного за эту дебиторскую задолженность. По сути, долги были проблемой только руководства компании и никак не влияли на тех специалистов, которые эти долги генерировали. Получилось так, что у нас занимались дебиторкой все и никто. Клиенту мог звонить коммерческий директор, мог звонить генеральный, иногда – финансовый менеджер, но прямую ответственность за дебиторскую задолженность никто не нес. Дебиторка являлась общей проблемой компании. Да, продавцы были заинтересованы возвращать дебиторку, потому что их зарплата зависела от оплаченных счетов, но иногда было проще получить деньги от нового клиента, чем пытаться вернуть старые долги, ведь в этой работе мало приятного.
У историй с долгами редко бывает счастливый финал, но, как правило, извлекается богатый опыт. В нашем случае более миллиона рублей дебиторской задолженности было признано невозвратной и списано, поскольку некоторые из клиентов просто перестали существовать, другие не подтверждали долги, и не было подписано никаких документов. После этого мы изменили всего несколько вещей в своей работе, и компания увеличилась в пять раз, а общий объем дебиторской задолженности продолжает оставаться на одном уровне с 2009 года.
Вот несколько введенных нами изменений:
У каждой дебиторской задолженности появился свой ответственный. Продавец, сформировавший заказ, отвечает за его оплату.
Для каждого продавца мы ввели лимит допустимой дебиторской задолженности. Это можно назвать «коридор свободы», т.е. какой размер дебиторской задолженности может позволить себе продавец.
Если продавец превышает лимит дебиторской задолженности, то его бонус от общего прихода денег уменьшается на 30 %. Таким образом, мы создали проблему людям, ответственным за дебиторскую задолженность.
Лимит по дебиторке привязывается к текущим результатам продавца в этом периоде. Чем выше результат и больше приход денег, тем выше у него лимит и степень свободы.
Такой подход подразумевает большую осознанность в решениях. Например, когда мы открывали филиал в Москве, где нужно было быть еще агрессивней всех тех ребят, кто считает себя агрессивными, лимит дебиторской задолженности для продавца был 200 % от суммы прихода денег. А в другом регионе, где у нас уже есть серьезная доля рынка и наша стратегия направлена на эффективность и выплату дивидендов учредителям, соответственно, лимит дебиторской задолженности для продавцов будет составлять только 50 % от общей суммы. Следование таким простым принципам поможет вам сэкономить миллион – другой списанных долгов.
Когда вы изменили систему мотивации подобным образом, лучше будет застраховать свои риски с помощью регламента управления дебиторской задолженностью. Конечно, это хорошо, когда сотрудник, превысивший лимит дебиторской задолженности, получил бонуса на 30 % меньше и его размер штрафа составил за это три тысячи рублей, но плохо, если менеджер провел без предоплаты контракт на два миллиона, по которому клиент не расплатился. Регулировать такие сделки поможет документ под названием «Кредитная политика компании».
Что описано в кредитной политике:
Кто является ответственным за составление первичных документов и получение их подписанных экземпляров.
Какими могут быть максимальный объем дебиторской задолженности и период допустимой отсрочки.
Какой должна быть минимальная предоплата.
С кем согласовываются отклонения от кредитной политики.
Правило, в какой момент следует эскалировать проблему на уровень выше: например, если у обслуживаемого продавцом клиента есть дебиторская задолженность свыше 60 дней, ее следует передавать руководителю отдела, затем директору и так далее, пока не доходит до суда.
В компании обязательно должно быть правило относительно того, в какой момент подают иск на клиента в суд. Не нужно этого бояться. Есть мнение, что суд – это чересчур жесткая мера, что если мы сейчас подадим на клиента в суд, то он обидится и никогда больше не будет с нами работать. Это мнение ошибочно. У нас был успешный опыт, когда мы подавали в суд на клиента, клиент получал досудебную претензию и выплачивал долги, чтобы не начинать судебный процесс. Наша задача – это в первую очередь получить деньги, и если клиент не платит, то нет ничего страшного, если мы не будем с таким клиентом работать. Гораздо хуже, если мы будем продолжать тянуть на себе безденежные компании, которые только увеличивают нашу дебиторскую задолженность.
Проверочный список:
Проверить, есть ли у каждой сделки свой ответственный.
Ввести в систему мотивации ответственных должностей понятие лимитов дебиторской задолженности.
Сделать штрафные коэффициенты в системе мотивации за превышение лимита, желательно в процентах от фактического прихода денег.
Описать кредитную политику компании.
Блок «Качество»
Грабля 16. Держим связь с клиентами
Как мы уже писали, когда собственник создает свой бизнес, первое время он является главным продавцом в своей компании и сам занимается клиентами. В этот момент он находится на острие рынка и знает, чего на самом деле хотят клиенты, что им нравится и не нравится, их предпочтения и поведенческие стереотипы.
Потом владелец компании организует отдел продаж, разделяет его на отдел по работе с новыми клиентами и отдел по сопровождению текущих клиентов. Постепенно его собственная картина мира относительно клиентов замещается тем, что говорят о клиентах его сотрудники. Это происходит не сразу, и такой процесс занимает какой-то период времени. Собственник еще не принимает всего того, что ему говорят, сомневается и удивляется. Но чем дальше он становится от непосредственного общения с клиентами, тем слабее слышны их голоса. Владелец бизнеса начинает считать так, как считают его сотрудники.
Такой процесс потери связи с клиентами очень опасен. Зачастую идеология сотрудников сводится к тому, как бы меньше делать, но больше получать. И не стоит уповать на то, что сотрудники засыпают и просыпаются с мыслью, как больше удовлетворить клиентов.