Страница 10 из 25
Ключевая идея состоит в том, что работа со старыми клиентами и поиск новых клиентов – это совершенно разная по своей специфике и природе деятельность. Более того, эта работа неравнозначна и по сложности. Собрать деньги от текущих клиентов в разы проще, чем найти нового и получить его доверие. Соответственно, эти функции должны по-разному оплачиваться. Иначе при смешении обязанностей в небольшом отделе продаж продавцы не будут особо заинтересованы в том, чтобы искать новых клиентов. Только если клиент пришел сам и обратился, тогда, может быть, мы ему что-то продадим, ну а если нет, долго грустить не будем, старые клиенты хорошо прокормят.
Более того, работа по поиску новых клиентов и сопровождение уже существующих требуют разных компетенций и личных качеств. Уровень доверия постоянных клиентов гораздо выше, они сами звонят нам, чтобы оставить новую заявку или приобрести какой-то продукт, тогда как специалисту по поиску новых клиентов нужно уметь за короткое время настолько сблизиться с клиентом, понравиться ему и проявить себя экспертом, чтобы тот не успел купить у конкурентов. По сути, продавец, который работает с новыми клиентами, готовится к своей новой встрече или к новому звонку как к первому свиданию, он вооружен и немного опасен, как будто у него есть только 30 секунд, чтобы произвести впечатление. Тогда как специалист, сопровождающий текущих клиентов, больше похож на семьянина, находящегося много лет в браке, когда компромиссы, терпение и взаимопонимание значат больше всего. Специфика работы человека, который ищет новых клиентов, заключается в том, что он постоянно осуществляет множество контактов, ему необходимо интенсивно пополнять свою воронку и подогревать в ней клиентов, чтобы получить результат. Такая работа с обслуживанием текущей базы просто несовместима.
Поэтому правильным решением здесь будет произвести разделение отделов. Такие отделы могут называться отделом сопровождения и отделом продаж.
Цель отдела сопровождения – собирать деньги с текущей клиентской базы, допродавая товары и услуги.
Цель отдела продаж совсем иная – увеличение базы наших клиентов. Причем нужно понимать, что в стабильной и зрелой компании, которая прочно стоит на ногах, основной объем денег приносится, безусловно, отделом сопровождения. Задача отдела продаж – это увеличивать количество новых клиентов, которые вошли в контакт с компанией, что-то впервые приобрели, и, таким образом, пропасть недоверия была разрушена.
Проводить разделение отделов нужно, даже если у вас небольшой бизнес. В зависимости от доли рынка, которую вы занимаете, и ваших пожеланий в отделе продаж может работать один человек и заниматься поиском новых клиентов, а в отделе сопровождения будет столько человек, сколько требуют специфика вашего бизнеса и количество клиентов. Если ваши клиенты небольшие и средние организации со средним чеком в десятках тысяч рублей в месяц, то один менеджер по сопровождению может качественно вести 70 – 100 клиентов.
Проверочный список:
1. Нужно разделить отдел продаж на поиск новых клиентов и сопровождение текущих.
2. Нужно вывести правило, кто такой новый и кто – постоянный клиент. Рекомендуем при разработке этого правила тех клиентов, которые давно приобретали наши товары и услуги, но больше года не обращались к нам, – считать новыми.
3. Всех постоянных клиентов закрепить за специалистами по сопровождению, посчитав, сколько клиентов приходится на одного продавца.
4. Поставить цели для продавцов каждого отдела и внести их в систему мотивации. У специалистов отдела сопровождения показателями результативности могут быть оплаченная валовая прибыль и средний чек. У специалиста отдела продаж в качестве показателей могут выступать количество новых клиентов, оплаченная валовая прибыль, сумма прихода денег.
5. Подготовить стандарты работы специалистов по сопровождению и нормировать частоту контактов с клиентами в зависимости от их статусов.
6. Определить стандарты работы специалиста по активным продажам, в которые необходимо включить нормы по количеству встреч, коммерческих предложений и звонков. Здесь важно в качестве целей для продавцов определить не только итоговые финансовые показатели, но и предварительные показатели (звонки, встречи).
7. Создать систему мотивации специалиста отдела продаж и специалиста отдела сопровождения. Количественный показатель в системе мотивации для специалиста активных продаж может иметь даже больший вес. У специалистов по сопровождению определяющим является суммовой показатель. Следует помнить, что план отдела сопровождения по оплаченной валовой прибыли должен совпадать с проектной выручкой в финансовой модели, тогда наш бизнес можно назвать достаточно устойчивым.
Грабля 9. Придумываем вводные услуги
После того как мы провели действия по разделению отдела продаж, нас может ждать еще несколько трудностей на пути к совершенству.
Представим, что отдел активных продаж – это педаль газа, с помощью которой мы увеличиваем нашу долю рынка. Если мы хотим быстро расти, то отдел продаж может быть большой, чтобы усиливать давление на рынок. Если у нас нет ресурсов для расширения, то он может быть маленький. Главная цель активного отдела продаж – это увеличение доли рынка, приток новых клиентов в компанию. А задача отдела сопровождения – это раскачивать только прибывших в компанию клиентов и зарабатывать деньги.
Когда мы выделяем специалистов, которые занимаются поиском новых клиентов, мы сталкиваемся с тем, что их работа превращается в пассивное ожидание входящих звонков. Продавцы идут по пути наименьшего сопротивления. Клиенты звонят нам с какой-то уже сформированной потребностью либо обратились к нам по рекомендации, поэтому уже с большой долей вероятности хотят что-то купить.
Но этот выжидательный способ работы не позволяет нам сильно влиять на наш рост. Получается, мы сформировали выделенный отдел активных продаж, но нажать на педаль газа, чтобы он нам дал расширение – не можем. Такое положение вызывает у нас сильное раздражение, нас не устраивает текущий результат, но, когда мы пытаемся расшевелить сотрудников, нам говорят в ответ: «Тогда дайте больше рекламы». И вот это действительно может быть проблемой.
Если копнуть глубже, почему это происходит, то мы увидим следующее: классическая воронка продаж от недостатка клиентов стремительно сужается и на выходе она настолько тонкая, что от нее почти нет эффекта. В компанию перестают попадать новые клиенты, и темпы роста замедляются.
Истина здесь проста: проблема кроется в отсутствии доверия между продавцом и клиентом. Наш продавец звонит «холодному» клиенту. Конечно, мы уверены, что наша компания предоставляет лучшие товары или услуги, но откуда об этом знать клиенту? Скорей всего, он уже и так приобретает у кого-то этот товар на регулярной основе. А может, он и вовсе не знает, нужна ему такая покупка или нет. Продавец постоянно спотыкается о недоверие клиентов к нам и к тому, что мы предлагаем. Он теряет много времени и усилий на то, чтобы найти, наконец, того, кто согласится купить его товар. Но и тут можно сказать, что это скорее счастливое совпадение, чем наше влияние на ситуацию. Ведь успешные «холодные» продажи случаются часто, когда клиент уже сам хотел что-то купить, а мы вовремя ему позвонили и удачно поймали момент. Низкие результаты «холодных» продаж сильно демотивируют продавцов, перестраивая их на работу только по входящим звонкам, с которыми проще и приятнее добиваться желаемого. И это снова нас возвращает к печальному зрелищу – воронке, в которую попадают только те клиенты, которые решили прийти к нам сами.
Этапы продаж можно представить в виде лестницы с препятствиями, в конце которой открывается дверь в комнату наших желаний. Продавцы постоянно взбираются по лестницам в своей работе, и чтобы повысить результативность продавца, нужно упростить ему самый первый шаг. Поскольку на первой ступеньке лежат доверительные отношения с клиентом, то, чтобы помочь продавцу подняться, нам нужно поставить дополнительную ступеньку перед ней. И на этой ступеньке будут лежать вводные услуги, которые будут сближать нас с клиентом.