Страница 61 из 103
Питер Тиль: И SalesForce была основана Ларри Эллисоном, чтобы составить конкуренцию Siebel в разработке CRM. Затем она преуспела и выросла, и теперь, конечно, Oracle ненавидит SalesForce.
Рид Хоффман: Это еще раз подчеркивает неизбежность конкуренции. В технологическом мире, если вы не думаете постоянно, как поймать следующую волну, то одна из них поймает вас. Yahoo была монополистом интерфейсной части Интернета в 2000. У нее была идеальная стратегия. Но компания не стала адаптироваться, не принимала во внимание социальные и другие тенденции, и это уже было не так идеально. И вот, спустя всего лишь каких-то десять лет, и не поймав несколько ключевых технологических волн, Yahoo находится в совершенно другом положении.
Питер Тиль: На прошлом занятии мы говорили о секретах. У вас должен быть секретный план. Не у всех компаний есть план, не говоря уже о секретном плане. Это сложно, потому что секреты других хранятся в тайне, и мы можем о них ничего не знать. Но, принимая во внимание эту оговорку, как вы думаете, у каких компаний лучшие секретные планы?
Рид Хоффман: Мне кажется, у Mozilla есть хорошие планы. Они понимают, что происходит переход от десктопных приложений к мобильным. Они отличаются от традиционных компаний тем, что не пытаются создать закрытую франшизу, а стараются сохранить открытую экосистему для инноваций. У Quora есть интересные планы, как предоставить людям доступ к знаниям. Dropbox также интересен, и, возможно, у него большие планы, помимо того, чтобы предоставлять жесткий диск в облаке. Основная мысль – это то, что если у вас нет оригинальной и глубокой идеи, возможной золотой жилы, то у вас нет ничего. Не все идеи срабатывают. Но у вас должна быть именно такая.
Питер Тиль: Один из хороших уроков, которые можно вынести из игры в шахматы, это то, что даже плохой план лучше, чем его полное отсутствие. И тем не менее, обычный случай – это когда плана нет. Когда я в прошлом году преподавал на юридическом факультете, я спросил у студентов, что они хотели бы сделать в своей жизни. Большинство понятия не имело. Несколько человек хотели стать партнерами в юридических фирмах. Еще меньше студентов думали, что они смогут стать партнерами, если приложат усилия. Большинство собиралось поработать несколько лет в юридических конторах, а «потом видно будет».
В общем-то это хаос. Вы должны либо любить то, чем занимаетесь, верить в то, что это прямой путь к чему-то другому, либо думать, что это непрямой путь к чему-то. Добавление строчек в свое резюме каждые два года, думая, что это расширит ваши горизонты – это не вариант. Если вы поднимаетесь на холм, вы должны время от времени немного отступать и смотреть на этот холм. Если вы только маршируете и не оцениваете прогресс, то вы просто состаритесь и в конце концов поймете, что холм был совсем невысокий.
Одна из причин, по которой люди не хотят думать о будущем – это то, что им не нравится меняться. Немодно планировать что-то и верить в то, что у вас есть какое-то преимущество, которое вы можете использовать для реализации каких-то проектов.
Рид Хоффман: Люди также недооценивают, насколько велико должно быть их конкурентное преимущество. Это должно быть действительно комплексное конкурентное преимущество. Если ваши технологии только чуть-чуть лучше или ваши исполнители немного лучше, чем у конкурентов, то вы проиграете. Незначительные улучшения редко являются решающими. Вы должны планировать быть в 10 раз лучше конкурентов.
Питер Тиль: Я помню чью-то речь для лифта о технологии антиспама. Автор обещал, что технология будет лучше, чем все существующие примеры антиспама, что звучало просто отлично, потому что в этой сфере работает около 100 компаний. Проблема была в том, что требовалось полчаса, чтобы объяснить, почему она предположительно была лучше. Это не было краткое предложение типа «Мы в 10 раз лучше / дешевле / быстрее / эффективнее». Любое улучшение было, возможно, совсем незначительным. Покупатели не дадут вам полчаса, чтобы убедить себя в том, что ваш антиспам лучше, чем остальные. Получасовая речь об антиспаме – это просто очередной спам.
Ситуация немного накаляется: есть ли способ остаться на гребне волны, до того, как она вас поглотит?
Рид Хоффман: Мы спрашивали у потенциальных сотрудников в Greylock, как они распределят инвестиции в размере 100 тысяч долларов между приложениями на iOS и Аndroid, если бы им пришлось делать ставки на будущее. Единственный неправильный ответ – это распределение вложений 50/50. Это единственный ответ, который эквивалентен ответу «Я не знаю». Продумайте ответ и займите какую-то позицию. У вас появится свое видение вопроса. Это видение – или, если быть более точным, способность иметь свое видение – именно оно поддержит вас над волной.
Еще одна важная вещь – это важность круга общения, своей сети. Знакомьтесь с умными людьми, разговаривайте с ними. Они в курсе того, что происходит. Они видят такие вещи, о которых другие и не подозревают. Если вы пытаетесь проанализировать все сами, вы многое упускаете из виду. Беседуйте с такими людьми о том, что происходит вокруг. Теоретически, стартапы равномерно распределены по всем странам и государствам. На практике все совсем не так. Кремниевая долина – это сердце стартапов. Почему? Ответ прост: круг общения. Там люди разговаривают друг с другом.
Питер Тиль: Это некий компромисс. Вы не можете просто пойти и всем рассказать о своем секретном плане. Вы должны охранять свою информацию, а другие охраняют свою. В то же самое время вам нужно разговаривать с людьми и быть открытым к общению, чтобы получить все выгоды, которые может обеспечить социальная сеть. Это очень тонкая грань.
Вопрос: Склонны ли люди переоценивать конкуренцию? Как насчет аргумента, что вы не должны делать что-то, потому что Google может уже этим заниматься?
Рид Хоффман: Когда я оцениваю стартапы, то штамп «Google может уже этим заниматься» не является критичным аргументом против него, если только стартап — это не разработка поисковика.
В Google работает масса умных людей. Они могут заниматься точно тем же, что и вы. Ну и что из этого? Это не означает, что вы не можете этим заниматься. Возможно, для Google это будет неинтересно. На самом деле, они сфокусированы лишь на нескольких вещах. Спросите себя, что более вероятно: ядерная война или то, что эта компания одной из своих важнейших 3 целей считает конкуренцию со мной? Если ответ «ядерная война», то какой-то определенный потенциальный конкурент просто не имеет значения.
Питер Тиль: Каждый придумывает авторскую версию того, почему их продукт отличается от других. Со стороны все продукты выглядят одинаково. Поэтому как вы можете наверняка сказать, что то, чем вы занимаетесь, похоже или отличается то того, что делают ваши конкуренты?