Страница 58 из 103
В какой-то момент Oracle выработала интересный план атаки. У компании Siebel не было места для большого рекламного щита перед офисом. Oracle арендовала большой грузовик и поставила его напротив входа в головной офис Siebel. На этом грузовике они размещали самые разные объявления, в которых высмеивали Siebel, чтобы переманить их сотрудников. Но в 2005 году Oracle купила Siebel. Скорее всего, именно в этот момент они избавились от того грузовика.
Войны объявлений – это не просто плохие анекдоты. Они во многом являются индикаторами того, как компании думали о самих себе и о будущем. В 90-е компания Informix начала войну билбордов с Oracle. Informix установила знак около головного офиса Oracle после дома № 101, который гласил: «Вы только что прошли Redwood Shores. И мы тоже.» («passed» — в этом контексте еще и «обогнали», «превзошли»).
Еще один болборд со знаком «Осторожно, уступите дорогу динозаврам» был установлен перед башнями Oracle.
Oracle выдал ответный залп, организовав крупную рекламную кампанию, в которой использовались образы улиток, чтобы продемонстрировать результаты TPC-бенчмаркинга продуктов компании Informix. Конечно, рекламные объявления не были какой-то новинкой, но что было действительно странным – это то, что они не были адресованы клиентам, компании нацеливали их друг на друга и на сотрудников оппонента. Все это должно было быть театром мотивации. По теории Эллисона, у каждого всегда должен быть враг. Этот враг, конечно, не должен превосходить вас по размерам настолько, чтобы быть в состоянии вас победить. Но он должен быть достаточно большим, чтобы впечатлять остальных. Формула такой: театр+мотивация=продуктивность. Изъяном такой стратегии является то, что создание фальшивых врагов для мотивации окружающих часто приводит к появлению реальных врагов, которые могут вас уничтожить. Informix развалилась сама в 1997.
В. Конец модели бизнеса сегодняшнего дня, прежде чем он наступит
Шекспировская модель на сегодняшний день оказывается верной. Вот, например, кард-ридер Square. Вообще, Square – это первая компания, которая правильно поставила процессинг кредитных карт с помощью мобильных устройств. Они разработали как софтверную, так и хардверную составляющую, и создали бренд для этого уже известного белого квадратного устройства.
После этого начался взрыв производства похожих ридеров. Даже PayPal выпустил свой ридер, в форме треугольника. Они просто скопировали идею ридера в форме простой геометрической фигуры. Но они постарались превзойти Square – 3 стороны, в конце концов, проще, чем 4.
Прежде чем пиарщики из PayPal отпраздновали свою победу, появился Intuit со своим кард-ридером. Он имел форму цилиндра. Затем появилась версия от Kudos, в форме полукруга. Возможно, скоро кто-то выпустит трапециевидный кард-ридер. Возможно, после этого геометрические формы закончатся.
Чем это все закончится? Вы действительно хотите войти на этот рынок и попробовать сделать еще один кард-ридер именно сейчас? Возникает стойкое ощущение, что компании, направляющие свои усилия на копирование ридеров, сейчас испытывают большие проблемы. Гораздо лучше быть разработчиком оригинального кард-ридера и фокусироваться на проблемах, связанных с ним, или компанией – оригинальным производителем в совершенно другой области.
С. Даже большие мальчики делают это
Не только стартапы вызывают конкуренцию за имитацию. Соперничество Microsoft и Google, хотя и не в полной мере деструктивное, во многом основано на шекспировской динамике. В каком-то смысле, они были обречены на войну с самого первого дня, потому что они так похожи. Обе компании основали компьютерные фрики. Людям во главе чего-либо помешаны на том, чтобы быть самыми умными. Билл Гейтс одержим тестами на IQ. Ларри и Сергей, можно сказать, подняли эту фишку на новый уровень. Но Microsoft и Google также стартовали очень по-разному. Сначала они вообще занимались абсолютно разными вещами и выпускали совершенно разные продукты. Microsoft выпускал Office, Explorer, и операционную систему Windows, у Google был их поисковый механизм. Что же тогда было предметом войны?
Промотаем ленту на 12 лет вперед. Теперь мы видим уже другое противостояние – поисковик Bing от Microsoft против поисковика Google и браузер Google Chrome против браузера Internet Explorer. Сейчас Microsoft Office может состязаться с Google Docs. На данный момент Microsoft и Google являются прямыми конкурентами по нескольким ключевым направлениям. Мы можем предположить, почему: каждая из этих компаний руководствовалась внутренним посылом, в котором они просто вынуждены были обойти конкурента, так как не могли позволить себе уступить ни пяди. Microsoft просто было необходимо разработать поисковик, а Google — Docs и Chrome. Но правильно ли это? А может, они просто пали жертвами динамики имитации друг друга и просто помешались на этом?
Ирония в том, что потом появился Apple и опередил их всех. Сегодня рыночная капитализация Apple составляет 531 миллиарда долларов. Google и Microsoft вместе взятые стоят всего 456 миллиардов долларов. Но всего лишь 3 года назад и Microsoft, и Google были по отдельности крупнее, чем Apple. Это был необычайный сдвиг. В 2007 году основная конкуренция была между Microsoft и Google, но война – дорогой процесс. И те, кто ее избегает, зачастую могут совершить внезапное нападение и извлечь выгоду из мирного состояния.
D. Если не можешь победить, объединяйся
У PayPal был подобный опыт. Компания Confinity выпустила продукт PayPal в конце 1999 года. Первым конкурентом был проект X.com Элона Маска. Параллельное развитие Confinity/PayPal и X.com в конце 1990-х было поразительным. Они располагались в 4 кварталах от Юниверсити Авеню в Пало-Альто. X.com запустила продукт, повторяющий характеристики одну за другой, вплоть до идентичного денежного бонуса и реферальной структуры. Декабрь 1999 и январь 2000 были насыщены конкуренцией и мотивацией. Сотрудники PayPal работали по 90-100 часов в неделю. Само собой, не было ясно, что то, над чем они работают, имеет смысл. Но усилия были сфокусированы не на объективной продуктивности или полезности; фокус был на том, чтобы победить X.com. Во время одной из ежедневных встреч по поводу того, как выиграть войну, один из инженеров представил свою схему настоящей бомбы. Этот план быстро свернули, а само предложение посчитали результатом сильного недосыпания.
Руководство каждой из компаний было напугано. В феврале 2000 года мы встретились на нейтральной территории в ресторане на Юниверсити Авеню, равно удаленном от офисов обеих компаний. Мы пришли к соглашению о слиянии на условиях 50/50 в начале марта. Мы объединились, подняли немного денег перед кризисом, и выиграли время для создания бизнеса.