Страница 20 из 103
Стивен Коэн: Хороший материал проявляет себя. Талант проявляет себя. Хотя он и не рассказывает о себе. Вы должны выработать в себе шестое чувство, чтобы выявлять такие таланты. Смотрите на то, что люди показывают вам, вместо того, чтобы слушать то, что они вам рассказывают. Цепляетесь за любые сомнения, которые находите. Это не личное. Никогда не давайте процессу интервью перейти в сферу личного взаимодействия. Это происходит, когда вы просто слушаете кандидата. Не спрашивайте себя, что вы думаете по поводу того, что говорит кандидат. Просто представьте человека, с которым вы проводите интервью, за работой. Представьте, как он будет себя вести, после того, как вы наймёте его. Как это будет выглядеть?
Также важно отсеивать личные предубеждения. Например, многие программисты догматичны в вопросах синтаксиса. Все должно быть расположено в строго определенном порядке, и никак иначе. Может быть, кто-то не любит методы рефакторинга или что-то еще. Но это всё — личные пристрастия. Ничего из этого не делает человека хорошим инженером. Таким образом, это не те вопросы, на которых стоит сосредотачиваться. Главный вопрос: какие они, эти люди? Приятный внешний вид не имеет ничего общего с тем, насколько они хороши. Наиболее талантливые из них почти всегда довольно своеобразны на вид. Вы должны увидеть эту своеобразность и принять её. Нет ничего более странного, чем видеть, как один человек со странностями критикует другого человека со странностями за то, что у того слишком много странностей.
Конкретный пример — это пристрастие к заведомо немодному стилю одежды. Вы не должны судить людей по тому, насколько шикарно выглядит их одежда; качественные люди не всегда носят качественную одежду. Можно даже обобщить: великие инженеры не носят дизайнерские джинсы. Так что, если у вас на собеседовании инженер, взгляните на его джинсы. Конечно, всегда возможны исключения. Но в целом этот критерий на удивление хорош.
Макс Левчин: Члены управляющей команды в PayPal часто имели несовместимые взгляды. Собрания менеджеров протекали без понимания. Заседания Совета директоров были и того хуже. Но эти встречи были, безусловно, продуктивны. Решения были приняты и реализованы в жизни. Но, тем не менее, если кто-то заслужил, чтобы его назвали идиотом, то это озвучивалось.
В следующий раз, в Slide, мы попытались создать более приятную среду. Идея встреч, где люди на самом деле были бы приятны друг другу, казалась отличной. Но это было безумием. Ошибка была в том, что мы путали гнев с недостатком уважения. Умные и энергичные люди часто злятся. Как правило, не друг на друга. Скорее, они сердятся, что «что-то не так», т.е. что они вынуждены решать проблему x, тогда как они хотели бы работать над более серьёзной проблемой y. Дисгармония в PayPal была на самом деле побочным эффектом очень здоровой динамики.
Если одни сотрудники жалуются на других за их спинами, то у вас проблема. Если люди не доверяют друг другу в выполнении важной работы, то у вас проблема. Однако если сотрудники уверены в том, что их товарищи по команде оправдают их ожидания, то у вас всё хорошо. Даже если все они называют друг друга идиотами.
Опасность появляется тогда, когда вы становитесь мягкотелым. Довольно сложно не размякнуть, когда вы отрабатываете тонкие моменты. Скоро вы начинаете проводить больше времени, думая больше о том, насколько сотрудники хороши как люди, чем насколько они квалифицированы. Это смерти подобно. Если вы думаете, что сотрудник A- или B++++ может стать ключевой фигурой A, благодаря своим личностным качествам, то вы идиот. Все остальные в организации уже понимают, что вы стали мягкотелым. Они не уважают не ведущих игроков. И они, конечно, не будут уважать вас.
Даже когда сотрудники будут месить друг друга на полу рабочего кабинета, если вы спросите людей в PayPal, уважают ли они друг друга, то ответ будет очевиден. В течение долгого времени все верили друг в друга. В Slide все было по-другому. Там достаточно долго культивировалось утончённое пассивно-агрессивное отсутствие уважения. За это пришлось дорого расплачиваться. В какой-то момент пришлось прибегнуть к достаточно масштабному кровопусканию. А это было тем ещё испытанием. Под раздачу попали очень милые люди. Очень легко было относиться к ним с симпатией. Это довольно тяжёлое чувство, когда знаешь, что ты должен сделать. Но, на самом деле, это было хорошим решением. Впоследствии компания стала развиваться гораздо более стремительными темпами. Да, симпатии рассеиваются. Но вы знаете, что в основе всего, что осталось, лежало уважение.
Питер Тиль: Невероятно важно добиться быстрого выявления проблем. В идеале каждый в организации двигается к единой цели. В идеале есть общее цельное видение будущего компании. Но на микроуровне детали играют важную роль. Люди часто спорят по их поводу. Когда такое происходит, необходимо говорить об этом открыто. Простое сокрытие разногласий только потому, что люди чувствуют себя некомфортно, приводит к катастрофе. Это ничего не исправит. Все просто сидят, ничего не делают, и, тем самым, наносят урон. Даже в лучших моделях стартапов случаются неожиданности. Если разногласия не на виду, это не значит, что их нет. Ключевые вещи просто оказываются скрыты. Если все двигаются вместе и шагают в ногу — это скорее большой сигнальный флаг и повод задуматься, а отнюдь не идеал.
Бытует стандартная точка зрения, что компании погибают из-за гнёта внешней конкуренции. Может быть в долгосрочной перспективе это так и есть. Но в краткосрочной перспективе — а именно так стоит рассматривать большинство крушений — компании разрушаются изнутри. Даже у лучших компаний бывают взлёты и падения. Если деструктивные отношения проявляются и вносят хаос во время спада, то весь корабль может взорваться. Компании — это не просто самостоятельные юридические лица в рамках более крупной конкурентной экосистемы. Это сложные образования со сложной динамикой. Часто это динамика носит взрывной характер еще до того, как какой-нибудь хищник из внешней экосистемы покусится на компанию.
Стивен Коэн: Вы должны избегать людей, которые ведут подрывную деятельность. Один ключевой вопрос, который стоит задать: как такой человек представляет себя со стороны? Модный ответ, которых легко характеризует человека: я представляю себя Стивом Джобсом. Вне контекста, если кто-то мнит себя следующим Стивом Джобсом — это ни хорошо, ни плохо. Однако с учётом контекста, это может обернуться катастрофой. Если у вас есть команда из 10 человек, которая пытается выстроить компромиссное решение, то представьте, если все они являются Стивами Джобсами. Это был бы кошмар. В лучшем случае у вас будет девять озлобленных людей и один не очень ненадежный парень, который добился своего.
Зачастую вы можете получить неожиданно красноречивый результат, если попросите людей пояснить, что заставляло их принять важные решения в прошлом. Вы увидите, анализировали ли они свои эмоции, которые сопровождали эти решения. Тот, кто волнуется или не может объяснить, почему хочет сменить работу, может быть обременён излишним багажом. А тот, кто не берёт на себя ответственность за действия в прошлом, вероятно, не сможет поменять курс и взять на себя ответственность в будущем.