Страница 56 из 67
Возможно, отопление было первой задачей на смекалку, которую решала наша инженерная служба. Причем, с весьма поверхностными познаниями в теплотехнике. Нужно было установить котлы и обогреть – внимание! – административный корпус, помещение охраны, столовую и несколько помещений на станции Химической. Вот ради этого при Союзе и протянули пятикилометровый паропровод. Начали мы проблему решать весной, а осенью уже жили в тепле, с горячей водой и без головной боли тревог, по которым в прежние годы поднимались ликвидировать прорывы. Более того, трубы самого ходового диаметра мы получили как дефицитный ресурс для перекладки существующих сетей и отвязки от порта. Следом возникла проблема с канализацией стоков: порт нас отсоединил от своей системы, мы решили врезаться в коллектор припортового завода. Обошлось нам это недешево, но Алексей Михайлович рассудил так: «Деньги большие, но зато никто и никогда потом не посмеет сказать, что мы на птичьих правах. Свобода всегда стоит дорого».
Конечно же, жизненно важно было организовать свою перевалку, зарабатывать, и пока не запущен терминал – на чем угодно. Было дело, мы выгружали мандарины. Случался металл – грузили металл. Отправляли в Турцию скот. Мы перебивались случайными заработками, знали цену копейке, и думаю, это во многом научило нас в будущем быть предельно внимательными к каждому клиенту. Стивидорная компания вообще-то и должна быть всеядной, в ее специализации всегда есть опасность оказаться пленницей как собственных капитальных вложений, так и не всегда предсказуемой конъюнктуры рынка. Мы этого счастливо избежали, хотя изначально встали на путь именно узкой специализации – химических грузов.
Первый настоящий грузопоток нам дал Алексей Михайлович Федорычев. Этот человек вообще сыграл особую роль в нашей истории. Жесткий в бизнесе, умеющий работать масштабно и ценящий масштаб, живущий больше в самолете, чем в своем доме. Говорящий то ли на пяти, то ли на шести языках, кроме русского, гражданин Монако по паспорту и русский по духу, культуре и ментальности – он был для нас первым примером, если не открытием, нравственного бизнеса. Честь, а потом уже прибыль. Два Алексея Михайловича оказались людьми одной группы крови.
«Федкоминвест» поставлял нам серу, сначала комовую, потом гранулированную, поставлял сульфат аммония – это такие азотные удобрения, которые у нас считаются бросовыми, а у рачительных хозяев тоже идут в дело. Сульфат шел в контейнерах на железнодорожных платформах, их у нас крутилось 33 штуки, и потом, когда грузопоток закончился, они так и остались, запружая подъездные пути. Применение им нашлось случайно, я об этом расскажу ниже.
Само собой, чтобы перегружать товар, нужны докеры. У нас не было ни одного. Они не знали к нам дороги, так как рядом, в порту, для них всегда была работа, там была сложившаяся десятилетиями традиция льгот и гарантий.
Считалось, что там рабочий – это звучит гордо, что он проходит как хозяин, а у нас хозяин буржуин, эксплуататор, которому прибыль застит глаза.
У нас на 16-м причале работали откомандированные докеры Южного – бригада Сергея Аникина. Уговаривали ее перейти к нам все – и Алексей Михайлович в том числе. Но думаю, вряд ли уговоры закончились бы успешно без Сергея Аникина, в то время работавшего бригадиром портовских докеров. В последствии к нам перешел и Алексей Лукич Гладушевский, который был откомандирован портом на 16-й причал начальником грузового района. Один из лучших специалистов-эксплуатационников, он проработал в порту около 20 лет. Это важно сказать, так как именно с этого момента началось создание рабочего коллектива ТИСа. Иначе – никак. Начинать самостоятельную перевалку и не иметь своего рабочего коллектива невозможно.
Мы все прекрасно понимали, что набрать квалифицированных специалистов вряд ли удастся. Квалифицированные всегда устроены, им цена особая. И, благодаря во многом Алексею Гладушевскому, мы через учебно-курсовой комбинат порта начали готовить свои кадры. Порт – спасибо ему – поступил по-товарищески, и скоро у нас появилась своя крановая группа, формировались необходимые для нормальной работы все службы и подразделения.
К слову, именно тогда мы поняли, что нужно создавать свою школу подготовки кадров – система профтехобразования уже была погублена, 1996–1997 годы мы прожили в небывалом напряжении. Реверс был у всех на слуху, все удачи и неудачи воспринимались как дело личное. Да, собственно говоря, так оно и было – не удастся пустить импортно-экспортную линию, у нас перспектива нулевая. ТИС, казалось, вот-вот или надорвется, или возьмет рекордный вес. 13 мая 1998 года я запомню навсегда – к 17-му причалу встал первый теплоход под погрузку. Экспортная линия начала работать. Это сказать просто – начала работать. На самом деле все были напряжены до предела, так как теория и практика иногда конфликтуют до смерти, и неизвестно, так ли все будет крутиться, как задумано. Конечно, мелкие недоделки вылезали на каждом шагу, но в целом линия работала надежно. Интенсивность погрузки судов была 500–600 тонн, что далеко от рекорда, но мы все понимали – это ученическая стадия. Что оказалось правдой – теперь мы грузим в десятки раз больше. Думаю, по производительности погрузки ТИС опережает все родственные терминалы в стране.
Как в жизни любого человека есть значимые, поворотные события, так они были и на ТИСе. После того, как порт Южный забрал свои краны, мы купили себе два крана в порту Рени. Демонтаж машин был не так сложен, как перевозка сначала по Дунаю, потом морем. После этого у нас не просто стало на две единицы механизации больше. Портальный кран – оборудование достаточно сложное, я бы даже сказал, что каждый кран со своим характером. Крановое хозяйство требует своей службы, кадров и продуманной загрузки. Алексей Михайлович это прекрасно понимал. В кадровой работе была особенность. По характеру, по ментальности все мы были продуктом советской школы воспитания. Я сейчас оставляю в стороне рассуждения, хорошая это была школа или плохая.
Проблема была в том, что нам нужна была иная школа – рыночная, без ложных ориентиров и совкового пафоса, когда на собраниях все дружно осуждали расхитителей социалистической собственности, а после собрания так же дружно тырили доски или цемент. Для инженерно-технического, управленческого персонала новые подходы к работе осложнялись еще и тем, что рыночные отношения требовали мобильности, оперативности, умения быстро реагировать на вызовы рынка.
Государственная машина тяжела, ее маховик раскручивается долго и имеет большую инерционную силу. Вот, к примеру, если бы порт начал, как мы в свое время, принимать комовую серу, он бы к ней сначала притерпелся, потом сроднился и грузил бы, пока есть грузопоток. Мы, несмотря на то, что серу отправлял наш инвестор, не скрывали, что груз вынужденный. Мы начали ее принимать потому, что Мариупольский порт замерз и стоял – первое, потому что у нас иного грузопотока не было – второе. Мы не скрывали от инвестора и поставщика, что могли бы принимать серу гранулированную – скорость ее перевалки в пять-шесть раз выше, но с комовой наш союз временный.
Нам не нужно было ни у кого спрашивать разрешения, ни у кого согласовывать свои грузопотоки. Выгодно – работаем.
И теперь мы подошли к главному, определяющему моменту в строительстве тисовского коллектива. Алексей Михайлович не только создавал совершенно новую систему управления. В этой системе решения вырабатывались и принимались сообща. Каждый руководитель службы должен был думать, как будет выполнять решение, как организовать работу, расставить людей и пр. Но эти правильные и понятные истины должны были иметь фундамент – систему оплаты труда. Такой системы с «белой бухгалтерией», с прозрачными и понятными критериями оплаты труда в отрасли не было. Мы ее создавали, исходя из простого и понятного правила – каждый должен получать столько денег, сколько стараний и труда вложил в деятельность предприятия. На деле это выглядит так.