Страница 17 из 19
Рыночная доля автомобиля, который по всем ценностным показателям был бы лучше всех прочих автомобилей, составляла бы 100 %. Но ни один автомобиль не занимает 100 % рынка, то есть весь рынок целиком, поскольку разным группам клиентов нужны разные комбинации ценностных параметров, многие из которых неизбежно имеют отрицательную взаимную корреляцию. Кому-то нужен большой автомобиль (для большой семьи), а кому-то автомобиль меньших размеров (например, чтобы можно было вписываться в ограниченные пространства на парковках). В любом подобном попарном сравнении ни одна машина не может быть одновременно и больше, и меньше другой. Аналогично, отрицательная корреляция имеет место между скоростью и расходом энергии (при прочих равных условиях), потому что для перемещения данной массы с большей скоростью требуется больше энергии. Существуют и ограничения, полностью зависящие от обстоятельств: например, для создания минивэна, более сексапильного, чем спортивный автомобиль, необходимо, чтобы у людей изменились вкусы.
Иными словами, ограничения принуждают к компромиссам. Ни один продукт или услуга не может удовлетворить всех по всем параметрам, и все мы знаем о существовании множества сегментов на рынке и исходим из этого очевидного факта. Компании, которые отказываются идти на компромиссы, улучшая одни показатели за счет других, очень часто в итоге приходят к так называемому «расщеплению различий» и могут удовлетворить лишь немногих клиентов{42}.
В итоге в качестве параметров конкурентной позиции остаются ценовая и неценовая стоимость. Взаимное расположение сходных продуктов или услуг в конкурентном пространстве определяется их различиями по этим параметрам. Компромиссные решения, по крайней мере в отношении некоторых компонентов стоимости, могут сделать дифференцированные конкурентные позиции прибыльными, но позиции, основанные на продукции, лучшей по всем показателям одновременно, встречаются редко{43}.
Относительность конкурентной позиции
Конкурентная позиция, как и физическое положение объекта, весьма относительна. Абсолютной системы отсчета, в которой можно было бы ее точно определять, не существует. Мы не можем ответить на вопрос «Какова [конкурентная] позиция компании Х?», не указав компанию или компании, с которыми мы ее сравниваем.
Возьмем, например, гостиничный бизнес. Что можно сказать о конкурентной позиции компании Four Seasons? Странно было бы утверждать, что она конкурирует за счет цен. Отели этой компании славятся своей роскошью и уровнем обслуживания, и, конечно, это отражается на ее ценах, которые, как правило, выше, чем в большинстве отелей, услугами которых пользуется большинство людей. Точно так же, если попросить людей определить позицию компании Motel 6 в пространстве ценовой и неценовой конкуренции, можно ожидать, что в большинстве случаев люди ответят, что эта компания ведет ценовую конкуренцию, потому что ее цены ниже, чем во многих других отелях.
Эти качественные суждения, исходящие из «здравого смысла», основываются на неявных сравнениях с неким воображаемым «средним» отелем или мотелем. Такие сравнения, однако, приносят мало практической пользы, потому что клиенты выбирают не между конкретным вариантом (Four Seasons или Motel 6) и этим воображаемым средним отелем, а между несколькими конкретными вариантами. Недостаточно просто сказать, что Four Seasons ведет неценовую конкуренцию; сначала нужно указать, против кого она ведет неценовую конкуренцию.
Если сравнивать Four Seasons и Motel 6, вряд ли кто-то не согласится с тем, что Four Seasons ведет неценовую конкуренцию, а Motel 6 ведет ценовую конкуренцию. Однако значимость такой оценки зависит от того, насколько взаимозаменяемыми являются услуги, предоставляемые этими компаниями. На первый взгляд, раз обе компании занимаются гостиничным бизнесом, значит, можно на полном серьезе утверждать, что их услуги, вообще говоря, взаимозаменяемы: если вам нужен номер в гостинице, обе компании предложат вам более или менее приемлемое решение.
Между тем их услуги далеко не взаимозаменяемы. Сколько клиентов, серьезно обдумывающих бронирование номера в отеле Four Seasons для проживания в нем в ходе определенной поездки, вдруг выбрали бы для той же цели номер Motel 6, потому что он обойдется дешевле? И многим ли из тех, кто пользуется услугами Motel 6, придет в голову снять номер в отеле Four Seasons, скажем, просто чтобы пустить пыль в глаза друзьям или подружке? Мир велик, почти наверняка кто-нибудь когда-нибудь делал и так, но вряд ли можно считать такое поведение типичным.
Реальными конкурентами Four Seasons, пожалуй, стоит считать гостиничные сети Ritz-Carlton, Le Meridien и Conrad. В пределах этой совокупности Four Seasons в сравнении с каждым из конкурентов имела бы уже другую конкурентную позицию, основанную на других относительных ценовых и неценовых факторах, нежели при сравнении с Motel 6. Аналогично, если сравнить Motel 6 с La Quinta, Red Roof I
Не существует «правильных» и «неправильных» сравнений для оценки конкурентной позиции компании, как не существует правильной или неправильной системы отсчета для определения физического положения. Но существует некий набор приемлемых вариантов, определяемый накладываемыми ограничениями. Сравнивать две сильно различающиеся компании практически бесполезно. Как определить взаимные относительные конкурентные позиции автомобилей Toyota и шампуней Procter & Gamble? Автомобиль и шампунь ни в коей мере не могут заменить друг друга, так что сравнивать их, скорее всего, бессмысленно. Они обслуживают настолько разные потребности, что говорить о конкуренции между ними можно лишь применительно к дискреционным расходам, полностью основанным на неценовых компонентах стоимости: вы выбираете Prius, чтобы на нем ездить, и Pantene, чтобы мыть голову.
Сравнения слишком близких компаний тоже вряд ли могут быть достаточно информативными. Если мы настаиваем на абсолютной взаимозаменяемости по неценовым параметрам, то у нас по определению не остается ни базы для ценовой конкуренции, ни пространства, позволяющего узнать что-нибудь о неценовой дифференциации.
Однако, несмотря на все их различия, сравнение Four Seasons и Motel 6 помогает узнать много интересного о (почти наверняка очень разных) решениях, которые они выбирают, стремясь обеспечить высочайшие уровни соответственно неценовых и ценовых параметров стоимости. Мы также можем узнать нечто очень полезное, поняв, каким образом Four Seasons и Ritz-Carlton конкурируют между собой. Их намного более близкие позиции в ценовом и неценовом пространстве позволяют выявить более тонкие компромиссы, на которые каждая из них вынуждена идти в отношении тех или иных параметров стоимости, чтобы обеспечить нужную дифференциацию в пределах достаточно узкого сегмента. В любом случае следует соблюдать осторожность и интерпретировать то, что удается узнать, только в контексте проводимого сравнения.
Конкурентная позиция и рентабельность
Логически необходимой связи между какой-либо конкретной конкурентной позицией и исключительной рентабельностью нет. Существуют веские аргументы в пользу как ценовой, так и неценовой конкуренции, и результаты академических исследований по этой тематике неоднозначны{44}. Пытаясь понять взаимосвязь между конкурентной позицией и показателями компаний, мы оценивали конкурентную позицию каждой компании из наших троек в сравнении с каждой из двух других компаний. Наши оценки основываются, насколько это возможно, на объективных данных. И если мы утверждаем, что одна компания конкурирует с другой по цене, обычно у нас есть доказательства снижения цен на продукты или услуги, составляющие основную долю продаж этой компании. Аналогично, наши утверждения о неценовой конкурентной позиции подкрепляются доказательствами в виде повышенных значений неценовой стоимости для параметров, относящихся к соответствующим товарным рынкам и потребительским сегментам.
42
Огромного успеха добьется тот, кто сумеет преодолеть компромиссы (что тоже можно рассматривать как инновацию). См.: Michael E. Raynor. The I
43
Michael E. Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, November – December 1996.
44
Campbell-Hunt, What Have We Learned About Generic Competitive Strategy?