Страница 17 из 24
Сам Майклз говорит, что моделирование норм – его самая главная обязанность. «Всякий, кто приходит в шоу, уникален. Я должен показать им, что отношусь к ним по-разному, а потом показать всем остальным, что отношусь к ним по-разному. Тогда – и только тогда – каждый предстанет во всем своем неповторимом блеске», – сказал мне Майклз.
«„SNL“ работает только тогда, когда разные стили письма и исполнения сталкиваются и сливаются воедино, – добавил он. – В этом и заключается моя работа: оберегать индивидуальность людей, одновременно заставляя их работать сообща. Я пытаюсь сохранить то, что до прихода на шоу делало каждого из них особенным, но при этом помочь им стать более чувствительными, научиться сглаживать острые углы. Для нас это единственный способ каждую неделю делать новое шоу, не испытывая при этом желания убить друг друга, как только закончатся съемки».
Глава 4
Летом 2015 года проекту «Аристотель» исполнилось два года. Два года исследователи «Google» проводили опросы и интервью, строили регрессионные модели и анализировали статистику. Они тщательно изучили десятки тысяч единиц данных и написали десятки компьютерных программ для анализа тенденций. Наконец они были готовы озвучить свои выводы сотрудникам компании.
Общее собрание проходило в штаб-квартире в Маунтин-Вью. В зале собралось несколько тысяч человек; для остальных сотрудников организовали видеотрансляцию. Лассло Бок, руководитель отдела «People Operations», вышел на сцену и поблагодарил всех присутствующих за то, что они пришли. «Главный вывод наших исследований прост: как работает команда, во многих отношениях, значит гораздо больше, чем кто в нее входит», – сказал он.
Прежде чем выйти на сцену, он поговорил со мной. «В наших головах накрепко засел миф о том, что нам нужны суперзвезды, – сказал Бок. – Но ничего такого мы не обнаружили. Команда середнячков – при условии, что их научат должным образом взаимодействовать друг с другом – способна сделать то, что не под силу ни одной суперзвезде. Есть и другие мифы. Например, что группой продавцов нужно управлять иначе, чем группой инженеров, что коллектив обязан во всем достигать консенсуса, что команды с высокой производительностью нуждаются в большем объеме работы или что члены одной группы должны находиться в одном помещении».
«Сегодня мы можем утверждать, что это неправда, – продолжал Бок. – Данные показывают, что существует несколько универсальных факторов успеха. Важно, чтобы все члены команды знали, что имеют право голоса. Правда, действительно ли они участвуют в голосованиях и принимают решения, большого значения не имеет. Равным образом не имеют значения объем работы и совместное размещение. Что важно – так это возможность высказаться и социальная чувствительность».
На сцене Бок показал серию слайдов. «Пять ключевых норм – вот что самое главное», – сказал он аудитории.
– Команды должны верить, что их работа важна.
– Команды должны чувствовать, что их работа личностно значима.
– Команды нуждаются в ясных целях и четко определенных обязанностях.
– Члены команд должны знать, что могут положиться друг на друга.
– Но самое главное, команды нуждаются в психологической безопасности.
Необходимым условием создания психологической безопасности, сказал Бок, является моделирование надлежащего поведения руководителем команды. Для этого «Google» разработал специальные контрольные перечни. Например, руководители должны: не перебивать подчиненных во время обсуждений во избежание закрепления ненадлежащих норм; внимательно слушать каждого оратора и подводить итоги сказанного после того, как он закончит говорить; признавать, что есть вещи, которые им неизвестны; заканчивать совещание только после того, как все выскажутся минимум один раз; поощрять недовольных озвучивать свои возражения и стимулировать остальных отвечать на них конструктивно и непредвзято; обнаруживать межгрупповые конфликты и разрешать их путем открытого обсуждения.
Контрольные перечни включали десятки тактик. Впрочем, все они восходили к двум общим принципам. Первый принцип: команды успешны, если каждый знает, что может высказаться в любой момент. Второй принцип: команды успешны, если их члены чутко реагируют на чувства друг друга.
«Существует множество пустячков, которые может сделать руководитель, – сказал мне Абир Даби. – Как он ведет себя в ходе собрания: постоянно перебивает такими фразами, как „А у меня вопрос!“, или ждет, когда человек закончит говорить? Что он делает, когда кто-то явно огорчен или недоволен? Это все мелочи, но они могут иметь огромное значение. Каждая команда уникальна. Как известно, инженеров и продавцов часто учат отстаивать свои убеждения. Во всяком случае, в такой компании, как „Google“, это не редкость. Но чтобы споры носили продуктивный, а не деструктивный характер, нужны правильные нормы. В противном случае, команда никогда не станет сильнее».
Три месяца проект «Аристотель» путешествовал из отдела в отдел, объясняя свои выводы и консультируя руководителей команд. Топ-менеджеры «Google» выпустили инструменты, с помощью которых любая команда могла оценить психологическую безопасность, и рабочие таблицы, позволяющие улучшить полученные результаты.
«Цифры у меня в крови. Если вы хотите, чтобы я во что-то поверил, дайте мне факты, которые это подтверждают, – сказал Сагник Нанди, руководитель одной из крупнейших команд компании „Google“, „Analytics Engineering“. – Эти данные кардинально изменили положение дел. Инженеры обожают заниматься отладкой программного обеспечения: иногда достаточно внести пару-тройку изменений, и производительность системы повышается на десять процентов. Но мы никогда не занимаемся отладкой человеческих взаимоотношений. Мы сажаем талантливых людей рядом друг с другом и надеемся, что это сработает. Иногда это и правда срабатывает, а иногда нет. В большинстве случаев мы не знаем почему. „Аристотель“ позволяет отлаживать не программы, а людей. Этот проект в корне изменил мою манеру проводить совещания. Сегодня я уделяю гораздо больше внимания моделированию слушания и поощрению всех сотрудников высказывать свое мнение. Кстати, в последнее время я практически никогда никого не перебиваю».
Проект «Аристотель» оказал влияние и на саму команду исследователей. «Пару месяцев назад мы были на собрании, где я допустила ошибку, – рассказывает Джулия Розовски. – Не очень серьезную ошибку, конечно, но досадную. Позже я разослала извещение, в котором объясняла, что пошло не так, почему это произошло и какие меры мы предпринимали, чтобы решить проблему. Не прошло и минуты, как один из коллег прислал электронное письмо с одним-единственным словом: „ой“. Это было все равно, что получить удар в живот. Я и так была расстроена ошибкой и мучилась угрызениями совести, а тут еще это сообщение… Оно выбило меня из колеи. Правда, потом я вспомнила о всей работе, которую мы проделали, и написала: „Благодарю, ничто так не убивает психологическую безопасность, как хорошее „ой“ с утра!“ Ответ был такой: „Я просто проверял твою устойчивость“. Возможно, кому-то другому такого и не следовало говорить, однако я хотела услышать именно это. Нам понадобилось каких-то 30 секунд, и напряжения как не бывало».
«Забавно участвовать в проекте, посвященном эффективности команды, когда сам работаешь в команде – приходится проверять свои открытия на себе, – добавила Джулия. – Лично я поняла следующее: пока ты можешь высказаться в любую минуту, пока знаешь, что остальные охотно тебя выслушают, ты понимаешь, что тебе нечего бояться – твоя команда с тобой».
За последние двадцать лет американские работодатели гораздо чаще стали выбирать командно-ориентированный подход. Сегодня рабочий средней квалификации может входить в команду по продажам, и в группу менеджеров отдела, и в специальную группу планирования будущих продуктов, и в команду, курирующую корпоративный праздник. Руководители принадлежат к группам, отвечающим за заработную плату и стратегию, наем и увольнения, утверждение кадровой политики и сокращение издержек. Члены команды могут встречаться каждый день, переписываться по электронной почте или общаться дистанционно, находясь в любой точке земного шара. Команды очень важны. В компаниях и конгломератах, правительственных учреждениях и школах команды являются основной единицей самоорганизации.