Страница 9 из 21
Замеры и контроль качества гарантируют соблюдение перечисленных выше требований. Эти операции также обеспечивают соответствие проекта первоначальным требованиям.
Удовлетворение потребителей
Потребители являются основной причиной коммерческого существования компаний. Даже если каждый из нас может под присягой привести пример, опровергающий данную установку, потребители и их удовлетворенность товарами и услугами компании все равно остаются ключом к процветанию. Это относится и к управлению проектами. Время, бюджет и качество можно контролировать по плану, но вернуть неудовлетворенного потребителя невозможно.
Некоторые считают, что при хорошем качестве, т. е. выполнении требований проекта в соответствии с характеристиками продукта, и своевременной поставке товара или услуги в рамках бюджета потребитель не может остаться неудовлетворенным.
Я бы прокомментировала это утверждение с двух точек зрения. Во-первых, существуют проблемы взаимодействия и, во-вторых, проблемы построения межличностных отношений. Эти вопросы тесно взаимосвязаны. Если менеджер проекта отворачивается от потребителя из-за отсутствия коммуникационных навыков или неумения общаться с людьми, потребители не будут довольны проектом. Им может понравиться сам продукт, но не процесс реализации проекта. При более глубоком анализе этого вопроса выясняется, что потребительская неудовлетворенность (если во всех остальных отношениях они принимают товар) происходит из-за коммуникационных проблем и противоречий межличностных отношений. Мы посвятили этой теме целый раздел нашей книги. Постарайтесь усовершенствовать и развить эти навыки.
Жонглирование
Управление проектом в условиях тройного ограничения иногда больше похоже на жонглирование. Какую-то минуту все мячики находятся в воздухе, но вот один из них падает и закатывается в угол. Однако, как правило, ограничения предполагают определенный компромисс. Если главным ограничением является бюджет, тогда сроки и качество могут рассматриваться более гибко. Если определяющим моментом являются сроки, в таком случае для своевременного завершения проекта увеличивается бюджет. Все мячи можно одновременно удерживать в воздухе и управлять результатами проекта при условии понимания сути ограничений и их последствий. Ограничения существуют в каждом проекте, но они не должны препятствовать выполнению проектных работ.
Важным шагом на ранних этапах развития проекта является определение приоритетности ограничений. Например, зная, что сроки представляют собой основной объект внимания, вопросы бюджета и качества можно решать по мере их возникновения.
Но иногда выделить основное ограничение бывает непросто. Вот пример: начальник передал вам новый проект модернизации сети компании. Требуется до 1 ноября преобразовать сеть компании в соответствии с последними технологиями, при этом бюджет ни на цент не должен превышать 150 000 долл. США. Как в этой ситуации определить приоритетное ограничение? На первый взгляд, это невозможно. Проект в равной степени ограничен и бюджетом, и сроками. Тогда задайте начальнику вопрос: «Если бы перед вами стоял выбор – завершить проект к 1 ноября или остаться в рамках бюджета, что бы вы предпочли?» Если начальник выбирает бюджет, это говорит о том, что финансовый вопрос имеет преимущественное значение. Значит ли это, что сроки можно не соблюдать? Нет, это значит, что в случае возникновения каких-либо проблем начальника можно убедить более гибко подойти к решению вопроса сроков, так как вы понимаете, что бюджет в любом случае останется неизменным.
Ограничения, помимо трех основных, могут принимать и другие формы. Группа руководства может дать указания, ограничивающие деятельность проектной группы. Технологические требования могут предписывать использование в конкретном проекте определенного оборудования. Действия проектной группы могут определяться постановлениями правительства. Важно знать эти ограничения и соответственным образом учитывать их при планировании, оценке и контроле проектных операций. Ограничения составляют один из разделов журнала проекта.
И не забывайте продолжать обсуждение условий и статуса ограничений с куратором. Мы вернемся к этому вопросу на этапе планирования проекта.
Что делать дальше?
Получив определенный опыт в области управления проектами, возможно, вы решите официально подтвердить профессиональный статус менеджера проектов получением последипломного свидетельства или профессиональной сертификации. Многие предприниматели понимают значимость управления проектами и сертификации, поэтому при приеме на работу они требуют предъявления каких-либо документов, свидетельствующих о профессиональном уровне кандидата.
Сейчас многие высшие учебные заведения предлагают программы сертификации в области управления проектов. Как и все учебные программы, они включают набор курсов, некоторые из которых предусматривают наличие определенного количества часов практического стажа в данной области и различные экзамены. Такие программы (даже несколько курсов) станут прекрасным дополнением любого резюме. Тех, кто серьезно настроен на получение официального статуса, скорее всего, заинтересует именно сертификация. Но, может быть, вам это не подходит, тогда лучше всего выбрать несколько профессиональных курсов. Но в любом случае большинство факультативных программ вузов признаются представителями Института управления проектами (PMI), поэтому вам предоставляется возможность богатого выбора.
Профессиональная сертификация Института управления проектам (РМР – Progect Management Professional) пользуется наибольшим авторитетом в этой области. Если вы настроены на серьезную карьеру в области управления проектами, я настоятельно рекомендую получить степень РМР. Сертификат РМР гарантирует потенциальным работодателям и потребителям наличие у вас твердых знаний теории и практики управления проектами и навыков практической реализации этих знаний. Степень РМР открывает новые пути карьерного роста и убеждает работодателей и потребителей в том, что вы освоили все необходимые дисциплины и процессы управления проектами.
Помимо РМР, существуют другие сертификаты, которым также стоит уделить внимание. CompTIA Project+ представляет собой сертификат, который можно получить отдельно или в дополнение к РМР.
Получение степени профессионала в управлении проектами (РМР)
Институт управления проектами был основан в 1969 году с целью разработки единых стандартов практики управления проектами для всех областей. Институт успешно достиг своих целей, определив стандарты технологии управления проектами, принятые во всем мире. Все процессы и технологии сформулированы в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» (PMBOKGuide). Также предлагается огромное количество учебников и книг, в которых подробно описываются технологии Института управления проектами. Возможно, вы захотите ознакомиться с ними, прочитав эту книгу. Как уже упоминалось, данная книга написана на основе методов и процессов, определенных PMI, так как они являются стандартами в этой области.
Для сдачи экзамена на степень РМР требуется заполнить и подать заявку. Кандидат может отправить заявку в режиме он-лайн по адресу www.pmi.org (для России – www.pmi.ru – прим. перев.). Помимо этого, кандидат должен соответствовать определенным требованиям. Необходимо представить документальное свидетельство о прохождении не менее 35 ч очного обучения в области управления проектами. Пройденная программа обучения может включать семинары, профессиональные мастер-классы, курсы в вузе, учебные тренинги. В заявке необходимо указать названия и даты прохождения курсов, а также количество часов обучения по заявленному предмету.
Кандидат также должен иметь определенное количество часов практической работы в области управления проектами. На момент публикации этой книги Институт установил требование 4500 ч практического опыта при наличии высшего образования со степенью не ниже бакалавра. При наличии диплома о полном среднем образовании требуется представить документальное подтверждение 7500 ч практического опыта управления проектами. Для получения форм, необходимых для удостоверения опыта работы, посетите сайт Института управления проектами.