Страница 20 из 21
• описание проекта. Это общая характеристика целей проекта и результатов, которые надеется достичь запрашивающая сторона. Сюда входит список задач первого порядка, выполняемых для успешной реализации проекта;
• стоимость проекта. На данном этапе эта информация может быть еще не готова. Если бюджет запрашивающей стороны ограничен, она должна указать это в настоящем документе. Если запрашивающей стороне известно, что для выполнения проекта потребуется подрядчик или возникнет необходимость приобретения услуг внешней организации, она должна, по возможности, представить предварительную оценку затрат;
• требуемая или предполагаемая дата завершения проекта.
Вторая, или последняя, страница концептуальной документации разделена на две части. Первый раздел заполняется менеджером проекта (или функциональным менеджером, если менеджер проекта еще не назначен). Здесь приводится оценка планирования первого порядка. Она даст экспертному комитету представление о сроках завершения проекта. В нем также содержится перечень других коммерческих сфер деятельности организации, которые будут задействованы в случае санкционирования проекта.
Второй раздел страницы заполняется экспертным комитетом. Здесь указываются дата рассмотрения заявки и резолюция комитета о санкционировании или отклонении проекта. Полезно оставить место для подписей членов. Пример оформления данного раздела приведен на следующей странице.
Концептуальная документация – первый документ, который вносится в папку журнала проекта. Это официальный проектный документ, который можно предоставлять любому заинтересованному лицу. Некоторые пункты документа войдут в устав проекта. Понимаю, это может показаться несколько излишним, но действительно, составлять устав без предварительного санкционирования проекта невозможно. Так же невозможно добиться утверждения проекта, не предоставив достаточного объема проектной информации. Руководство имеет вредную привычку проявлять повышенный интерес к таким вопросам, как содержание проекта, его себестоимость, сроки выполнения. Без этой информации они не могут дать «добро» на инициацию проекта. Лучший способ удовлетворить любопытство начальства – составить концептуальную документацию по проекту. Как только отборочный комитет официально скажет «да», можно писать устав.
Отбор и определение приоритетности проектов
Следующий этап процесса – отбор проектов. Многие организации не практикуют официальную процедуру отбора. Вместо этого директор по информатизации или другой руководитель высшего звена просто приказывает: «Приступайте!» – и вы получаете проект в свое полное распоряжение. Это, конечно, не лучший способ ведения проектных работ. Если в вашей организации отсутствует формальная процедура отбора, попробуйте применить методы, предложенные в этом разделе. Скорее всего, вы добьетесь больших успехов, выполняя проекты, за которые вы можете ручаться, а организация только выиграет, отказавшись от потенциально невыгодных или бессмысленных проектов до начала их реализации.
Первым делом нужно учредить отборочный комитет. Экспертные или организационные комитеты формируются для проведения анализа концептуальной документации по проекту и принятия решения о санкционировании тех или иных проектов на основе тысяч критериев. Критерии отбора могут быть и максимально упрощенными, когда руководитель высшего звена отдает распоряжение о начале проекта, и максимально сложными, как, например, модели количественной оценки, куда для выбора инициируемого проекта вносится огромное количество показателей. Некоторые методы мы рассмотрим чуть позже.
Большинство проектов также проходят финансовый анализ. Организации занимаются коммерческой деятельностью для получения прибыли, за исключением, конечно, некоммерческих или правительственных организаций. Если получение прибыли является основной целью деятельности компании, то, естественно, она заинтересована в проекте, который может принести наибольшую выгоду. Некоммерческие и правительственные организации не думают о прибыли, но они озабочены наиболее эффективным использованием своих оборотных фондов. Это значит, что они отбирают те проекты, которые могут принести максимальную прибыль при минимальных затратах. Их мотивация не особенно отличается от стимулов коммерческих коллег: возможно полноценное использование ресурсов и одновременное получение самой полной отдачи.
Рассмотрим первую категорию критериев отбора, которую организации могут применять при выборе проектов.
Расчет прибыли
Как коммерческие, так и некоммерческие компании ограничены в ресурсах и во времени. Следовательно, они должны быть уверены, что вложенные в производство проектной продукции время и средства обернутся результативной инвестицией. Определить вероятность получения дохода на инвестиции в конкретный проект можно с помощью финансовых расчетов. То есть сможете ли вы в течение жизненного цикла проекта (или продукции, произведенной в рамках проекта) извлечь больше средств, чем было туда вложено? Финансовые расчеты также используются в качестве критерия отбора при сравнении проектов и выборе одного из нескольких аналогичных.
Период окупаемости – период времени, необходимый для возврата инвестиции.
Самый распространенный финансовый метод, используемый как критерий отбора, включает период окупаемости (payback period), поток денежных средств (cash-flow), анализ затрат и результатов (cost-benefit analysis), внутреннюю норму прибыли (internal rate of return – IRR). Далее мы дадим краткое пояснение по каждой из этих составляющих. В задачи нашей книги не входит подробный разбор всех формул этих расчетов. Если вы хотите сдавать квалификационный экзамен РМР (Project Management Professional – профессиональный менеджер проектов) или CompTIA+ Project, вам потребуется знание этих формул. Я бы рекомендовала изучить книгу РМР: Project Management Professional Study Guide (Sybex) или любой другой текст, где объясняются данные формулы.
• Период окупаемости – срок, за который проект может полностью окупить себя. Период окупаемости сравнивает общую стоимость проекта и прибыль, полученную в результате его осуществления, а также рассчитывается срок выплаты прибыли или возврата начальной инвестиции. При сопоставлении нескольких проектов примерно одинакового масштаба и содержания выбирается проекте наиболее коротким периодом окупаемости.
• Дисконтированный поток денежных средств – это понятие напоминает известную поговорку: «Время – деньги». Метод дисконтированного потока денежных средств учитывает временную стоимость денег для определения, насколько потенциальный поток доходов от проекта превышает стоимость производства продукции или услуги в рамках этого проекта. Идея достаточно проста. Стоимость одной денежной единицы сегодня больше, чем стоимость одной денежной единицы, получаемой в будущем. Поскольку вы имеете доступ к денежной единице именно сейчас, ее можно инвестировать, и она будет приносить доход: например, вложить в банк и получить проценты, организовать малый бизнес и т. д. Таким образом, денежные средства, которые могут быть получены завтра, необходимо соотносить с текущей стоимостью этих средств.
Дисконтированный поток денежных средств – финансовый расчет, определяющий перспективность или прибыльность проекта в оценке настоящего времени. Используется в качестве метода критерия отбора при выборе между конкурирующими проектами.
Дисконтированный поток денежных средств учитывает все потенциальные будущие потоки доходов, относящиеся к сегодняшнему доллару. Например, $ 1000 два года назад при ставке 7 % годовых сегодня составляет (округленно) $1145. Этот метод применяется для сравнения проектов сходных масштабов и содержания. Как правило, руководство предпочитает проект, приносящий наиболее высокую прибыль на инвестицию. Если выбирать между проектом стоимостью $1145 и аналогичным проектом стоимостью $1023, конечно, вы остановитесь на проекте стоимостью $1145, так как при сходности остальных критериев он обладает более высокой прибылью на инвестицию.