Страница 29 из 30
Описание процесса проходит в несколько этапов: его выделение, определение ключевых параметров (шапки), задание общей логики в виде скиска шагов (тела процесса), описание схемой верхнего уровня (в табличной форме), детализация крупных шагов в виде подпроцессов («матрешек»).
Шапка процесса: название (включая первый и последний шаги), цель, архитектор (АП), руководитель процесса (РП), показатели (их лучше опреледять позже).
Тело процесса (колонки таблицы): название шага, его результаты, ответственный за шаг, исполнители шага, комментарий.
Есть много методологий описания процессов. Большинство сложны для понимания руководителями и сотрудниками, а потому непрактичны. Лучше использовать максимально простые средства.
Детализировать процесс удобно в технике SIPOC, если это вам действительно нужно, и если компания готова: зачастую достаточно схемы верхнего уровня. SIPOC позволяет четко понять ипрописать взаимодействия, которые обычно вызывают большинство проблем. Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент-поставщик». Клиент предъявляет к поставщику требования, которые тот обязан удовлетворить. От этого зависит качество работы бизнеса.
Более глубокую детализацию процесса можно представлять в виде текстовых описаний, блок-схем, презентаций, видеороликов и т. д.
Источники идей для оптимизации процессов: цели бизнеса, пожелания клиентов, предложения сотрудников, типичные ошибки, количественные и качественные показатели.
Типичные ошибки в процессах: общая сложность и запутанность, лишние шаги, неэффективные шаги, проблемы на стыках подразделений и отдельных людей, избыточный контроль (в т. ч. «вертикальные колодцы»), недостаточный контроль, несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни.
Важно задать количественные и качественные показатели процессов, например: скорость, себестоимость, количество и состав дефектов, удовлетворенность внутренних и / или внешних клиентов. Их нужно регулярно измерять, анализировать, на их основе принимать решения по оперативному управлению процессами и их улучшению. На их базе строится грамотная система мотивации сотрудников.
Классический («революционный») подход к изменениям. Описывают процесс, «как есть» («AS IS»). Проектируют, «как должно быть» («TO BE»). Пытаются внедрить. У такого подхода много минусов: большие затраты ресурсов, «кривизна» получаемых процессов, сильное сопротивление персонала при внедрении.
Эволюционный подход. Рабочая группа во главе с «архитектором» описывает процесс, каким он должен стать через некоторое время («как есть + ЗБР»). Процесс внедряют постепенно, через несколько тестовых прогонов с доработкой по итогам каждого. Готовый процесс принимают как обязательный, сохраняют в библиотеке процессов. Проводят внедренческие тренинги и оценку готовности сотрудников к выполнению процесса.
Необходимо управлять архитектурой бизнеса (в т. ч. документацией, которая ее описывает): обновлять, отслеживать целостность, доводить до сотрудников и т. д. Документация должна быть достаточно компактной, чтобы помогать бизнесу, а не тормозить его. Например, если четко описаны процессы, можно обойтись без должностных инструкций.
Определите, кто будет «главным архитектором» вашего бизнеса. Хорошо, если это один из топ-менеджеров компании. Авторитетный, системный, «горящий» идеей навести порядок в бизнесе.
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 4
Проекты
Проекты – вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами. Это другой способ организации работ и управления ими.
Если процессы раз за разом повторяются, то проекты каждый раз в той или иной степени уникальны и ограничены во времени. По определению, проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д. (рис. 21).
Это определение соответствует международным стандартам – и в то же время отличается от бытового понятия «проект» как направления деятельности, архитектурного проекта и т. д. По опыту, данное отличие очень важно. Если понятия четко не определены и управленческая команда не говорит на одном языке, развитие бизнеса тормозится[155].
Так, в одном холдинге внедрение проектного подхода более 3 месяцев буксовало, пока руководители не договорились, что считать проектом.
А в другой крупной компании проектом было принято называть целое бизнес-направление, не имеющее точки окончания во времени: проведение видеосеминаров для бухгалтеров. Увы, здесь нам так и не удалось исправить корпоративную терминологию: пришлось приспосабливаться к принятой у Заказчика.
Рисунок 21. Проект и процесс
Проекты могут быть самыми разными.
• Разработка сайта (для себя или для клиента).
• Создание нового бизнеса.
• Открытие нового производства.
• Ребрендинг.
• Внедрение информационной системы и т. д.
Через реализацию проектов происходит развитие бизнеса (например, создание нового направления, открытие филиала). От них зависит конкурентоспособность компании.
В данной главе мы рассмотрим, как управлять проектами, чтобы они успешно достигали своих целей.
Проект – вре́менное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы (рис. 22). Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе.
Рисунок 22. Проекты «вклиниваются» в повседневную работу компании
Поскольку все проекты уникальны, то, в отличие от бизнес-процессов, их нельзя жестко зарегламентировать, прописать инструкции на все случаи жизни. Как же ими управлять?
Тоже формализовывать, просто несколько иначе, чем процессы. Мы фиксируем общую канву выполнения проекта, каждый раз наполняя ее новым содержимым, уникальным в той или иной степени.
Получается, что управление проектами – это управление уникальностью, превращение хаоса в порядок.
Проекты есть в любой сфере деятельности.
• В некоторых отраслях они играют вспомогательную роль (например, установка новой линии на действующем производстве).
• А в некоторых – вся основная работа состоит из проектов (в системной интеграции, консалтинге, выставочном бизнесе и т. д.). Если ваш бизнес таков, эта глава будет вам особенно полезна.
Определите, какую роль играют проекты в вашем бизнесе.
Если он по своей сути не проектный, то, возможно, при первом прочтении книги вам есть смысл бегло просмотреть эту главу и вернуться к ней позже.
Если в компании реализуется множество проектов, то чтобы ими эффективно управлять, создают систему, которая так и называется «Корпоративная система управления проектами (КСУП)»[156]. Материалы данной главы могут лечь в основу КСУП вашей компании. Правда, в полном объеме такая система нужна скорее среднему и крупному бизнесу, чем малому.
155
Это касается не только проектов. Единое смысловое поле – основа совместной работы команды.
156
См. п. 4.6 «Управление проектами в компании».