Страница 28 из 30
Для создания и ведения в компании документации перво-наперво надо определить, кто в компании будет за это отвечать. Такой человек нужен и в том случае, если в выстраивании системного бизнеса вам помогают внешние консультанты. В наших проектах с клиентами я всегда настаиваю на его назначении. Без него данная работа раньше-позже сходит на нет[150].
По сути, этот специалист держит в своих руках архитектуру вашего бизнеса. Да-да, это не «просто бумажки», а модель вашего бизнеса! И как качество автомобиля зависит от его конструкции, так и успешность бизнеса зависит от того, как он спроектирован.
В некоторых крупных компанях это выделенный человек («главный архитектор»[151]) или даже подразделение. А порой руководство поделено на «касты»: методологи и оперативные управленцы. Методологи, которые занимаются развитием бизнес-процессов и т. п., в корпоративной иерархии стоят на ступеньку выше управленцев. Хотя, на мой взгляд, это порождает много проблем. Подумайте, каких – это важный вопрос.
У наших клиентов за архитекторскую работу в компании отвечает сотрудник, который совмещает ее со своей основной деятельностью. Хорошо, если это кто‑то из наемных руководителей. Желательно, чтобы он был в достаточно высоком статусе, например, вице-президента, директора по развитию, советника первого лица. Чтобы пользовался большим авторитетом в коллективе. Чтобы он долгосрочно «горел» идеей навести порядок в бизнесе.
У «главного архитектора» должно быть достаточно времени и сил на то, чтобы руководить поддержанием и развитием модели бизнеса. Также он должен обладать хорошим системным мышлением и навыками общения: ведь ему предстоит не только «рисовать схемы», но и получать информацию у коллег, доносить до них новые процессы и другие изменения. Зачастую – предотвращать и преодолевать их сопротивление.
В микро-бизнесе иногда на первых порах архитектор – это сам владелец. Хотя такая ситуация вынужденная: лучше, если он будет играть роль Заказчика. Постепенно он делегирует большую часть этой работы своим сотрудникам. Но при этом сам продолжает регулярно проявлять к ней интерес, поддерживать ее своей волей.
Хочу заметить, что «главный архтектор» не должен сам выполнять работу по структурированию бизнеса. В таком случае он будет создавать мертворожденные модели. Которые, возможно, и обойдутся дешевле, чем таковые, созданные внешними консультантами, но пользы от них будет немного[152].
Задача такого человека – организовывать и координировать данную работу в компании. Создавать документы должен не он, а руководители и сотрудники различных подразделений. Утверждать – высшее руководство, причем осознанно, не автоматически.
«Главный архитектор» должен помогать рабочим группам: методиками работы и своим весом в компании. Организовать создание шаблонов документов, принципов их именования и хранения, механизмов их обновления и т. д.
Важно, чтобы Заказчик, «архитектор» компании и лидеры рабочих групп глубоко понимали методику наведения порядка в бизнесе. Как минимум – пусть детально изучат наши книги. Хорошо, если они пройдут к тому же Основной бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе», который мы проводим дважды в год[153]. Это сильно помогает в отладке бизнеса, повышает шансы на ее успех. Иначе можно впустую потратить годы.
Г. Эмерсон (1911 год): «Занесение новых правил в свод следует поручить квалифицированному и интересующемуся такой работой сотруднику, к которому должны поступать все предложения. По существу, свод создается не этим сотрудником, а коллективным опытом всего предприятия, коллективным учетом производственных потребностей. Подписывается свод главным руководителем дела. Кроме того, могут потребоваться и дополнительные визы начальников частей. Так, например, правила установки и ухода за приводными ремнями должны составляться заведующим ремонтной частью; сводка и редакция выпадают на долю «кодификатора», а затем правила передаются на подпись не только председателю и директору-распорядителю, но и управляющему, заведующим цехами и мастерскими и даже мастеру по уходу за ремнями. Если этому мастеру правила не понравятся, то он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока ему не докажут, что он не прав, но уж раз правила подписаны, отступать от них он не смеет. Естественная склонность всегда влечет нас к анархии и индивидуальному произволу, но надо помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит.
Так постепенно вырастет настоящий кодекс стандартных писаных инструкций, в большей части предложенных и разработанных самими рабочими и служащими»[154].
Пример 53. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Со статусом такого сотрудника Михаил попал в точку. У меня несколько функций, а эта называется «ответственный за ведение справочника внутрифирменных документов». У нас справочник реализован в файле Excel. На одном листе расположены разделы, подразделы, названия документов; разделы можно «сворачивать» и «разворачивать», устраивать контекстный поиск. «Клик» на названии документа через гиперссылку открывает сам документ. Это может быть файл Word, Excel, Project, Visio, ссылка на ресурс в Интернете».
Пример 54. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON. travel: «Критически важным является умение поддерживать описание бизнес-процессов в актуальном состоянии. Многократно решая эту задачу у себя в OZON.ru, мы разработали специальный инструментарий, – несколько напоминающий функционал Microsoft Visio, который позволяет создавать иерархию процессов, функций и ролей, а также создавать графические и текстовые описания внутри. При необходимости можно сформировать документ в формате MS Word – но описание процессов изначально хранится внутри системы. Внутри компании сформирован регламент аудита и согласования основных БП – через регулярные промежутки времени с руководителям соответствующих подразделений. Под роспись и личную ответственность. В целом работает».
Как происходит управление архитектурой бизнеса и соответствующей документацией в вашей компании на сегодняшний день? Есть ли система? Удобно ли ей пользоваться? Есть ли ответственный? Вы довольны результатами?
Разработайте эффективную систему управления архитектурой своего бизнеса.
3.5. Бизнес-процессы. Итоги
Бизнес-процесс – это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.
Процессы – основа бизнеса, то, как он работает. Обычно они многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно выполняться согласно описанию, г) совершенствоваться. Их отладка дает владельцам и руководителям компании большие выгоды.
Процессы протекают в любой компании независимо от того, видите вы их или нет. Взгляд на компанию через процессы – основа процессного подхода к управлению. Процессы компании гораздо важнее ее оргструктуры: они определяют, как компания работает.
Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные, управления, совершенствования. Самые важные – основные процессы. Именно они дают клиенту ценность, за которую он платит деньги. Улучшение бизнеса начинают с них.
Все процессы компании удобно вынести на общую схему – «ландшафт процессов». Это принципиальная схема работы компании.
150
См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами».
151
См. главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить».
152
См. п. 8.3 «Работа с консультантами».
153
См. подробнее – в конце этой книги и на сайте www.mrybakov.ru.
154
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».