Страница 26 из 30
Рисунок 19. «Вертикальные колодцы»
• Недостаточный контроль. Это другая крайность. Она приводит к тому, что процесс протекает как попало. И даже если вы контролируете конечный результат – этого недостаточно. И тем более мало толку попусту «драконить» людей, хотя, конечно, дисциплина важна. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. Нужны промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс[139].
Пример 50. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNEТ: «В апреле 2009 года мы решили использовать новый телеалгоритм для холодных звонков. Задача телемаркетолога – выйти на директора и предложить книгу «5 способов увеличить продажи» в обмен на ответы на 7 несложных вопросов. Первые 2 месяца количество успешных звонков было от 15 % до 20 %. На вопрос, «Почему так мало?» телемаркетологи отвечали: «Телеалгоритм плохой».
После установки системы записи и прослушивания телефонных переговоров выяснилось, что телемаркетологи допускали отклонения от разработанного алгоритма проведения беседы. Интегрировали с CRM-систему записи, начали контролировать, ввели систему депремирования за отклонения вплоть до увольнения[140] – количество успешных звонков выросло до 60–80 %. Установка системы записи окупилась меньше чем за 1 месяц. Да, контроль – это дополнительные затраты, но они быстро окупаются».
• Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.
Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет перейти к регулярному менеджменту, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь[141].
Впрочем, мы постоянно улучшаем методику. И с каждым годом подобных случаев все меньше.
Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления.
Делайте эту работу в команде. Зафиксируйте улучшенную версию процесса. Протестируйте и внедрите в жизнь.
3.3.5.2. Количественные и качественные показатели процессов
[142]
Помните в пункте 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры» я сказал, что сначала разбираются с логикой процесса, и лишь потом определяют его показатели? Сейчас – самое время.
Показатели можно задать для любого процесса[143]. Часто используются:
• скорость;
• себестоимость;
• количество и состав дефектов.
И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и / или внешних[144].
К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описанного ранее процесса:
– общая выручка ресторана;
– средняя заполненность столиков;
– средний чек клиента;
– процент постоянных клиентов в их общем числе.
Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т. к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т. д.
Показатели можно назначать как процессу в целом, так и отдельным его шагам. На каждом уровне не должно быть слишком много показателей: максимум 3–5. Большее количество руководителю трудно удерживать в поле внимания. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач.
Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т. е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т. е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом.
К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к числовой оценке удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что им нравится больше всего, а что они хотели бы изменить.
Как мы можем улучшать процессы с помощью их показателей?
Для начала измерьте их текущее значение. Допустим, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов?
Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят, будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана.
Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.
Показатели применительно к мотивации сотрудников подробно мы подробно рассмотрим в п. 6.10.3 «Формируем переменную часть оплаты труда».
Определите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании.
Показатели должны давать руководителю процесса и вышестоящему руководству полное представление о том, как он протекает. Убедитесь, что выбранные показатели наглядны, по ним удобно сравнивать схожие подразделения (например, несколько торговых точек). А также показатели позволяют сопоставлять данные за разные периоды времени[145].
Измерьте текущие значения выбранных показателей.
Поставьте измеримые цели в области улучшения показателей.
Разработайте план достижения запланированных улучшений.
Добейтесь намеченных целей.
3.3.6. Более детальное описание процессов
Для многих целей достаточно тех уровней детализации, которые мы рассмотрели: схемы верхнего уровня и / или SIPOC. Они пригодны для согласования процесса между участниками, его улучшения и внедрения в жизнь. Однако есть задачи, для которых процесс надо понять и описать более глубоко.
Например, если есть процесс, который должен происходить в различных удаленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что они будут понимать лишь общие принципы работы, или хотите задать им более жесткие стандарты?
Или вы готовите качественную франшизу, которую будете затем продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не «филькину грамоту».
Или процесс выполняется очень массово, а значит каждая потеряная минута и ошибка умножаются на тысячи повторений, стоят вам больших денег и испорченной репутации у клиентов. Зачастую на такие массовые процессы постоянно нанимают новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут необходимо очень тщательное обучение («дрессировка»)[146] на выполнение стандартов, которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно.
139
См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 7.4 «Статистические методы».
140
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».
141
См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами».
142
Подробнее – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
143
Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ) или Key Performance Indicators (KPIs).
144
См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и „Клиент-поставщик“» и п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
145
См. п. 7.4 «Статистические методы».
146
См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)».