Страница 25 из 30
• И донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц. Просто разослать обновленный процесс сотрудникам на почту или раздать под роспись – недостаточно: это фикция, а не внедрение.
Желательно провести краткие внедренческие тренинги[132], обучающие людей работать в новом процессе. После них обычно проводят оценку того, насколько люди изучили обновленный процесс и готовы к его применению. А потом – убедиться, что работники действительно его используют.
Кстати, описанный выше алгоритм можно применять в любым изменениям в компании, не только к бизнес-процессам.
Пример 47. Василий Торопин, менеджер компании «Вымпелком» («Билайн»): «Ключевой момент – спонсорство (поддержка) главного руководителя. Если менеджер процесса этого не чувствует и этого не чувствуют участники процесса – ничего не получится.
Есть такое понятие – социальный контракт (что на самом деле люди думают, готовя совместные бумаги). Если они настроены всерьез упорядочить работу и поднять эффективность – результат один. Если написание процессов и процедур – способ ведения военных действий между подразделениями в большой фирме – результат другой»[133].
3.3.5. Что улучшать в бизнес-процессах
Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках.
• Цели бизнеса. Если текущие процессы не позволяют достичь целей, поставленных собственником бизнеса, то эти процессы нужно улучшить[134].
• Пожелания клиентов. Клиенты – главный индикатор того, насколько хорошо работает компания. Они могут возмущаться вашими недоработками, а могут просто тихо уходить к конкурентам. Поставьте опросы клиентов на регулярную основу – и вы получите сильный и бесплатный инструмент развития бизнеса[135].
Пример 48. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Именно так происходит в нашей сети магазинов. Если посетитель, пройдясь вдоль полок с товарами, «тихо уходит» без покупки (возможно, именно к конкурентам), то на выходе его встречает администратор, дарит недорогой сувенир и в краткой беседе выясняет пожелания посетителя по ассортименту, ценам и другим интересующим нас вопросам. На основании таких опросов (и никаких анкет, только «живой» разговор – анкета должна быть в голове у админстратора!) мы «нащупываем» и вносим необходимые коррективы в работу магазинов. Стоит ли говорить, что не избалованные особым вниманием в российских торговых сетях клиенты обязательно возвращаются к нам и, чаще всего, становятся постоянными».
• Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете дать им возможность воплотить свои предложения в жизнь. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады[136].
Пример 49. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес-технологии», г. Челябинск: «Мы стали фиксировать координаты пользователей, которые скачивали с нашего сайта www.crm74.ru бесплатную или демоверсию платной CRM системы Quick Sales. Ответственный за сайт сотрудник отправлял им mail-ы с разными типовыми сообщениями. Когда ему надоело это делать вручную, он нашёл решение и предложил поставить специальный скрипт, который занимается e-mail рассылками автоматически, причем отправляет персонализированную серию писем через заданные промежутки времени. Тем самым мы автоматизировали процесс «касания» потенциальных клиентов, который очень важен в продажах».
• Бенчмаркинг[137].
• Типичные ошибки в бизнес-процессах.
• Количественные и качественные показатели бизнес-процессов.
3.3.5.1. Типичные ошибки в процессах.
Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны.
• Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.
Порой споры «так как же мы все‑таки работаем» длятся по нескольку часов, а то и недель.
• Лишние шаги. Они могли возникнуть когда‑то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.
Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой‑либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода, столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом!
А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениям, значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается чем‑либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «му́да». Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться[138].
Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли данное действие нужно, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой‑то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно.
• Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Представьте себе потери времени и количество ошибок…
• Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Можно ведь сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее: мы предусмотрели это в процессе, рассмотренном выше в качестве примера. А сколько нестыковок возникает между подразделениями!
• Избыточный контроль. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику, то ему уже не до работы, вы плодите нахлебников и портите обстановку в коллективе.
В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что во время запуска насоса на скважине оператора контролировали до 7 человек! Естественно, что он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий шестого разряда способен выполнить эту работу самостоятельно.
Очень популярен следующий вариант избыточного контроля.
• «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса (рис. 19). Он сильно усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, ошибки. Сотрудники перестают проявлять инициативу и брать на себя ответственность. И правда – зачем?..
Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом.
В одной компании вся документация между двумя отделами, в том числе по регулярным, постоянно выполняющимся процессам, передавалась через их начальников. Фактически они играли роли диспетчеров. Когда я предложил упростить данную процедуру, эти начальники очень заволновались, зато хозяин компании – обрадовался.
Грамотное решение – сделать сам процесс простым и прозрачным. Полезно встроить контроль в него. При такой системе внутренний потребитель является еще и контролером предыдущего шага. А за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы внешнему клиенту, например, продавец. Если такая система выстроена грамотно, она очень эффективна. Во-первых, работает «сама», не отвлекая руководителя. Во-вторых, она гарантирует, что брак не выйдет за пределы фирмы. И в‑третьих, улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого.
132
См. п. 8.4 «Результативный тренинг».
133
См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами».
134
См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».
135
См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
136
См. п. 7.5.1 «Кружки качества».
137
См. п. 7.3 «Бенчмаркинг».
138
Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цеху висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды».