Страница 4 из 5
6
9
В методиках подобного рода оцениваются, как правило, завершенные в срок задачи. При ежемесячной оценке может оказаться, что только небольшая часть задач начинается и заканчивается в этот период, большая же часть либо находится в работе, либо выполняется раньше этого срока. Тогда можно прибегнуть к оценке промежуточных результатов или хода выполнения задач:
• соблюдение промежуточных сроков;
• реализация функций, которые необходимы для выполнения задач;
• правильность и эффективность использования средств, которые с высокой вероятностью приведут к выполнению задачи и пр.
Оценщиками результативности сотрудника могут быть:
• непосредственный руководитель;
• прямой руководитель;
• лицо, участвующее в том же бизнес-процессе;
• куратор, методический руководитель или наставник;
• все эти люди вместе;
• любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.
В разделе 2 приведена методика формирования комплексной оценки результатов труда персонала банка.
2. ПРИМЕР ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА БАНКА
Алгоритм оценки труда руководителей и специалистов. Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов (рис. 2).
Рассмотрим подробнее некоторые из перечисленных элементов.
Постановка цели. Основной целью проведения оценки труда руководителей и специалистов является определение результативности труда сотрудников и приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами компании. Это, в свою очередь, является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности банка, адаптивности к постоянно изменяющимся условиям окружающей среды и рыночной конъюнктуры.
Рис. 2. Алгоритм оценки труда персонала
Оценка результатов труда также преследует следующие цели:
1) определение четких целей и задач каждому оцениваемому сотруднику на следующий период;
2) определение потребностей в обучении, составление индивидуальных и корпоративных планов развития персонала на отчетный период, определение бюджета на развитие и обучение персонала;
3) планирование деловой карьеры сотрудников;
4) осуществление ротации сотрудников, которая, с одной стороны, позволит использовать их максимально эффективно для компании, с другой – даст возможность сотрудникам реализовать себя в новых областях в соответствии с их планами карьерного роста;
5) формирование кадрового резерва компании;
6) создание/совершенствование действенной системы мотивации.
Определение участников процесса оценки. В ходе подготовки к оценке персонала важно четко определить:
• состав персонала, подлежащий оценке;
• состав оценочной комиссии.
Оценке подлежат:
• все сотрудники (основной состав), стаж которых в банке не менее одного года, относящиеся к категории «руководители II уровня», «руководители III уровня», «специалисты»;
Оценке не подлежат:
• сотрудники банка, не относящиеся к категории «руководители II уровня», «руководители III уровня» и «специалисты»;
• сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;
• молодые специалисты (сотрудники в возрасте до 25 лет и имеющие трудовой стаж менее трех лет);
• беременные женщины и женщины, имеющие детей до трех лет.
Список категорий должностей, подлежащих оценке, представлен в табл. 7.
Таблица 7
Разделение должностей по категориям
Наименование
Должность
Руководители I уровня
Председатель Правления, заместитель председателя Правления, главный бухгалтер, начальник казначейства
Руководители II уровня
Начальник департамента, начальник самостоятельного управления
Руководители III уровня
Начальник управления, начальник отдела, начальник СВК, управляющий ДО, заместитель начальника департамента, заместитель начальника управления, заместитель начальника казначейства, директор ЦИК, заместитель управляющего ДО, главный бухгалтер ДО, заместитель главного бухгалтера, начальник депозитария, начальник секретариата, начальник канцелярии, начальник службы
Специалисты
Заместитель начальника отдела, руководитель группы, финансовый контролер, специалист (все уровни – главный, ведущий, старший специалист, младший и все виды – экономист, инженер, юрисконсульт, оператор, эксперт, аналитик, методолог, кассир, диспетчер, архивист, переводчик, инкассатор, менеджер, технолог, инспектор), заведующий кассой, начальник операционного зала, референт секретариата, заведующий архивом
Необходимо определить состав оценочной комиссии. Состав будет различаться в зависимости от уровня оцениваемых сотрудников. Формируется оценочная комиссия I уровня для оценки «Руководителей II уровня». Оценочная комиссия II уровня создается для оценки «Руководителей III уровня» и «специалистов» (рис. 3).
Руководители структурных подразделений уровнем выше непосредственного руководителя могут входить в оценочную комиссию, но не являются обязательными ее членами.
Рис. 3. Состав оценочных комиссий
Таким образом, деятельность каждого сотрудника, вне зависимости от его должности и статуса, оценивают:
• непосредственный руководитель;
• руководители, уровнем выше непосредственного руководителя;
• представители Управления по работе с персоналом.
Кроме того, в оценке руководителей самостоятельных управлений, начальников департаментов должен принимать участие председатель Правления банка. На это важно обратить особое внимание. От участия в оценке первого лица компании, от того, насколько серьезно, заинтересованно и профессионально проводит председатель Правления оценку среднего и высшего управленческого и руководящего состава компании, зависит общее отношение к этой процедуре коллектива всей компании.
Необходимо уточнить организационную структуру компании и, соответственно, линейное подчинение. Это важно для выстраивания «каскада» оценки по разным уровням организационной иерархии (необходимо понять, кто кого будет оценивать).
Оценка показателей результатов труда. Для того чтобы субъективная составляющая при оценке персонала была сведена к минимуму, важно разработать показатели для каждого структурного подразделения. Система оценки показателей соотносится с системой бизнес-планирования, существующей в банке. Ежегодно в I квартале создаются бизнес-планы на текущий период (год), ежеквартально они корректируются в соответствии с изменяющейся ситуацией на рынке. Данные планы разрабатываются на уровне Правления банка и далее распределяются по подразделениям, где, в свою очередь, распределение идет по ответственным исполнителям. Соответственно, и показатели оценки подразделений утверждаются на Правлении, а параметры оценки эффективности по каждой должности зафиксированы в должностных инструкциях.
Важно отметить, что качество работы оценивается, прежде всего, по факту выполнения 100 % задач в установленный срок.
Фактически оценка результативности – процедура определения вклада конкретного работника в общее дело банка (выполнение общего бизнес-плана).