Страница 7 из 8
Его мысль подхватил Бернд Вайс: «Но вам этого понимания было недостаточно. Вы чувствовали, что людям для ориентации нужен еще и смысл их деятельности. С одной стороны, вы хотели отделить личность от поступков. Вы интуитивно понимали, что никто не может в точности копировать личность лидера, но большинство людей в состоянии обучиться определенным действиям. С другой стороны, вы с полным правом ставили вопрос об ориентирах, никак не связанных с чертами характера той или иной личности. Теперь вам известно решение: люди могут ориентироваться на неизменные принципы. Таким образом, им совсем необязательно иметь какие-то определенные черты характера. Они должны лишь действовать соответствующим образом. Этому можно научиться, и здесь нет ничего сложного. Есть всего пять задач, которые должен решать лидер. Для этого у него в распоряжении имеется пять вспомогательных средств и пять принципов, которые создают основу для долгосрочного успеха».
Возникла довольно продолжительная пауза. Я испытывал бесконечную радость и глубокую благодарность членам Круглого стола. Я думал, что они тут же расскажут мне о своей системе. Но я и представить себе не мог, что ожидает меня впереди.
Луис Берг прервал свой рассказ и окинул взглядом членов правления «Грубер АГ». Он понимал, что им нужно время, чтобы «переварить» полученную информацию.
– Я предлагаю сделать перерыв. Сегодня вечером я попрошу вас задуматься над тем, почему это решение настолько гениально. Возможно, у вас уже есть какие-то идеи насчет задач, вспомогательных средств и принципов. Завтра мы с вами поговорим об этом в первую очередь. А потом я расскажу вам продолжение своей истории.
4. Трижды пять
На следующее утро ровно в пятнадцать минут десятого все как бы уже по привычке собрались в конференц-зале и радостно поприветствовали Луиса Берга. Им казалось, что они уже давно знакомы с этим человеком. Все отметили также и то, что впервые за долгое время приехали на работу с удовольствием.
Первый вопрос Берга прозвучал так, как они и ожидали:
– Начнем с вопроса «что?». Почему лидер обязан точно знать, чего от него ожидают?
Отвечать начал Верлих:
– Потому, что если человек не знает, в чем состоят его задачи, то просто не сможет их выполнить.
Человек в коляске одобрительно кивнул, а Верлих продолжил:
– Я, конечно, всегда знал, что и как должно делаться у меня на складе, но вот задачи руководителя были мне не ясны. Поэтому мое общение с подчиненными, в том числе и с заместителями, сводилось чисто к профессиональным функциям. В результате заместители тоже не знают, как руководить людьми.
– Если задачи начальника не определены, – дополнил его Альфред Шпехт, – то я не могу проконтролировать, в какой мере они выполняются. А если я и делаю такую попытку, то результат оказывается весьма субъективным.
– Все это ведет к тому, что никто толком не понимает, чего от него ожидают, – вступила в разговор Мануэла Херцлих. – А если нет уверенности, то вряд ли кто-то сможет работать в полную силу. У людей возникает недовольство собой, ухудшается общий моральный климат. Если у человека появляется возможность, он увольняется.
– Четкое определение целей лежит в основе коммуникации, направленной на поиск решения, – задумчиво произнес Цуккер. – Лишь в этом случае задачи могут стать исходной величиной, которая понятна и приемлема для каждого. Я даже полагаю, что без ясно поставленных целей коммуникация вообще невозможна.
Луис Берг поблагодарил собравшихся за эти высказывания, и все заметили, что ответы его искренне порадовали. Он написал на доске:
Ясная постановка задач:
1. Создает критерий для измерения работы.
2. Обеспечивает контроль.
3. Дает ощущение уверенности и ориентир.
4. Создает основу для эффективной коммуникации.
– Теперь давайте перейдем к вопросу «с помощью чего?». Плотник знает свои инструменты – пилу, молоток, клещи. Механик знает свои гаечные ключи, стоматолог – сверла. Просто удивительно, почему до сих пор никто не определил, какие вспомогательные средства имеются в распоряжении лидера. Как я уже говорил, у него есть пять важных средств. Если их не использовать, то трудно рассчитывать на успех. Их надо не только знать, но и уметь применять. А для этого требуется практика.
– Просто не терпится узнать, что это за средства, – поинтересовалась Инге Зальм. – Когда вы о них расскажете?
– Я считаю важным вспомогательным средством наказание, – вставил Готфрид Цуккер. – Тут все как у детей. Без наказания их не воспитаешь.
– Слава богу, что у вас нет детей, – тут же отпарировала Зальм. – Мне бы их было жалко.
– Хорошая компьютерная программа могла бы стать важным вспомогательным средством, – подал голос Шпехт. – С ее помощью было бы легче осуществлять контроль.
– Альфред, – возразила ему Мануэла Херцлих, – здесь речь идет об эффективном управлении, а не о твоих профессиональных функциях.
Луис Берг улыбнулся:
– Наберитесь терпения. На Круглом столе мне прекрасно разъяснили пять задач, вспомогательных средств и принципов. Я хочу представить их вам точно так же. Вы сразу же все поймете. Но давайте для начала коснемся вопроса «как?» и поговорим о принципах. Почему с этими принципами должен быть знаком каждый сотрудник фирмы? Почему недостаточно просто знать свои задачи и вспомогательные инструменты?
– Я долго думал над этим вопросом, но удовлетворительного ответа так и не нашел, – признался Альфред Шпехт. – Тогда я заменил принципы правилами. И все сразу встало на свои места. Нам нужны правила, которые определяют, как надо решать задачи и пользоваться вспомогательными средствами.
– Я тоже над этим думал, – добавил Верлих. – А потом мы вместе с женой придумали одну формулировку. Я даже записал ее… Минуточку…
Он достал листок бумаги и прочитал: «Принципы представляют собой неизменные правила, на которых основываются все происходящие в компании процессы. Они являются как бы сердцем фирмы, ее совестью и ориентиром».
– Удачная формулировка, – отметил Берг. – Таким образом, принципы – это четко сформулированные правила, которые имеют особую важность для фирмы, поскольку являются ее совестью и дают сотрудникам необходимые ориентиры. Они создают корпоративную культуру компании, определяют ее дух. Лишь тот, кто знаком с принципами фирмы, может оценить, насколько его деятельность соответствует ее целям. Но здесь не хватает еще одного аспекта. Как вы думаете, что это может быть?
– Когда вы говорили о принципах, – вступила в разговор Инге Зальм, – то упомянули, что надо задавать не только вопрос «как?», но и «зачем?». На мой взгляд, это вопрос о смысле. В идеальном случае каждый сотрудник должен знать, зачем он выполняет свою работу и какую важность это имеет. Если его фирма отстаивает какие-то принципы, с которыми он может себя идентифицировать, то он испытывает гордость за компанию и свою принадлежность к ней.
Луис Берг одобрительно зааплодировал:
– Именно так! Вы попали в точку! Должен вас похвалить. Меня радует то, насколько обстоятельно вы подошли к этим вопросам. С вами просто одно удовольствие работать.
Его собеседники смущенно переглянулись, но было заметно, что похвала им приятна. Помолчав несколько секунд, Луис Берг сказал:
– Я записал на карточки все преимущества ясного определения задач руководителя, вспомогательных средств и принципов. Это будет вашей памяткой.
И он раздал каждому по карточке.
Все собравшиеся поблагодарили за карточки, и Луис Берг продолжил:
– Настало время выслушать окончание моей истории. Господин Цуккер, вы не могли бы помочь мне налить кофе? Термос для меня немного тяжеловат.