Простое лидерство

Моя жена даже иронично заметила: «Луис, ты, конечно, можешь полететь, но только если тебе позволят многочисленные текущие дела». И тут до меня дошло, что я уже несколько недель вообще не выходил из дому. Я даже забросил спорт. Поэтому решение созрело само собой: я лечу в Лондон.

В самолете я познакомился с замечательным пожилым человеком по имени Харальд Грубер. Он понравился мне с первого взгляда. Как-то раз он видел меня по телевизору в одном из ток-шоу, посвященных проблемам лидерства, поэтому у нас сразу зашел разговор на данную тему.

Его весьма впечатлило мое приглашение на Круглый стол в Лондон. Он уже слышал об этом таинственном клубе лидеров.

Когда мы перешли к литературе на тему менеджмента, я высказал свое мнение: «Мне кажется, что в очень многих книгах авторы допускают одну и ту же крупную ошибку. Они рассказывают главным образом об отличительных чертах супербоссов. Большинство людей не могут идентифицировать себя с ними, да и не ставят перед собой такой цели. Черты характера лидеров представляются читателям в качестве образца для подражания, но этот образец слишком далек от них, и они сразу отказываются от такой идеи. Многие приходят к выводу, что им не суждено быть лидерами, поэтому упускают возможность жить так, как могли бы».

Харальд Грубер взглянул на меня с интересом. Подумав некоторое время, он спросил, каким же образом я собираюсь разрешить эту проблему. Я ответил: «Мы должны четко описать задачи, стоящие перед лидером, и привести их в систему».

Он с хитрецой взглянул на меня и в лоб задал вопрос: «Насколько мне известно, такой системы еще не существует. Многие пытались ее отыскать. Почему вы считаете, что это удастся именно вам?»

Я рассказал ему про свой несчастный случай, про вопрос, какую пользу он мне может принести, про поиски ответов и признал: «У меня пока еще нет такой системы, но мне необязательно создавать ее в одиночку. Лидерство – это не сольное выступление».

Он задумчиво кивнул. На прощание Харальд Грубер сказал мне: «Я чувствую, что вы на правильном пути. Я всей душой переживаю за своих сотрудников, они очень много для меня значат. Пожалуйста, сообщите мне, если разработаете такую систему». Я дал ему обещание. Мы расстались друзьями и до сих пор поддерживаем контакт.

Когда я прибыл на встречу таинственного Круглого стола лидеров, меня проводили в большой зал. Там собралось около двадцати пяти человек. Среди них было несколько женщин, но преимущественно это были пожилые мужчины. Они выглядели весьма импозантно и производили впечатление преуспевающих людей.

Слово взял джентльмен с седой шевелюрой: «Круглый стол лидеров приветствует вас. Меня зовут Марк Маккейн, и в настоящий момент я являюсь его председателем. Вы разрешите называть вас просто Луис? У нас тут принято обращаться друг к другу по именам…»

Но я его уже не слушал. Мой взгляд переходил с одного участника на другого и вдруг уперся в Бернда Вайса, который приветливо улыбался мне. Я развернул коляску и тут же заметил Криса Вуда. Он тоже одобрительно кивнул мне. Тут я сообразил, что Марк Маккейн обращается ко мне. Я даже начал заикаться от волнения. Присутствующие рассмеялись. Но у меня не возникло впечатления, что смеются надо мной. Скорее, они просто радовались тому, что их сюрприз удался.

«Как видите, некоторые из нас уже довольно хорошо знакомы с вами, – улыбаясь, сказал Маккейн. – Теперь позвольте представить вам остальных участников». Среди собравшихся было несколько миллионеров, руководителей крупных компаний, экономистов, философов, историков и один психолог. Состав Круглого стола произвел на меня сильное впечатление.

«Мы не любим быть на виду, – продолжал Маккейн, – поэтому просим вас держать наши имена в тайне. Вы можете рассказывать о том, что здесь происходило, но дайте слово, что не будете называть никого из присутствующих по имени». Я охотно пообещал ему это.

«Такие объединения, как наше, существовали и раньше, – объяснил мне Маккейн, – но я не буду вдаваться в детали. Могу сказать только одно: наша деятельность основывается на богатом опыте. Впервые мы собрались несколько лет назад. Каждый из нас эксперт и лидер в своей области. Суть нашей деятельности заключается в управлении людьми и общении с ними. Мы понимали, что действуем в значительной степени интуитивно, без какой-либо определенной системы. Наши методы вряд ли можно было повторить. Эта мысль не давала нам покоя, и мы поставили перед собой большую цель:

Мы хотели определить, какие задачи стоят перед лидером (что?), какими вспомогательными средствами он располагает (с помощью чего?) и каких принципов он должен придерживаться, чтобы придать своей работе смысл и ценность (как и зачем?).

Эти три вопроса должны были стать исходной точкой для системы, которую мы искали».

Словно по мановению волшебной палочки, луч лазера тут же начертил эти три вопроса на экране, который бесшумно опустился с потолка: «Что?», «С помощью чего?» и «Как и зачем?». Меня словно током ударило. Ну конечно же! Меня интересовал только вопрос «что?». Поэтому я и не мог выбраться из заколдованного круга. Я чувствовал, что близок к цели, и жадно вслушивался в слова Марка Маккейна: «Жизнь к нам благосклонна, и мы хотели бы что-то дать людям взамен – систему, которая позволит каждому человеку обучиться методам эффективного руководства. Ведь мы знаем, что способность управлять людьми определяет разницу между успехом и провалом, между удачно сложившейся жизнью и посредственным прозябанием. Мы взяли на себя эту задачу, ответили на три вопроса и изложили свой опыт в виде системы. Вам это о чем-нибудь говорит?»

Я только улыбнулся. Еще бы! Бернд Вайс кивнул мне, а Марк Маккейн продолжил: «Мы проанализировали и обсудили всю имеющуюся литературу. Придя к первым выводам, мы в течение многих лет отшлифовывали их, пока не ощутили полного удовлетворения. Теперь у нас есть четкий ответ на все три вопроса, и нам совершенно ясно, что третий вопрос “как?” неизбежно содержит в себе и определение смысла – “зачем?”. На основе этих ответов мы создали систему, с помощью которой каждый может стать лидером».

Марк Маккейн откинулся на стуле и поинтересовался, что я обо всем этом думаю. Меня охватило радостное возбуждение. «Разумеется, – сказал я, – нельзя ограничиваться только формулировкой задач. Необходимо также показать, какие вспомогательные средства имеются для их решения. Как же я сам до этого не додумался? А идея относительно создания фундамента в виде неизменных принципов просто гениальна».

«Почему вы считаете ее такой важной? – не отставал Маккейн. – Чем она отличается от культа личности, который исповедуют многие авторы?»

Но меня уже невозможно было сбить с толку, поскольку я наконец понял суть. Я был очень рад, но сумел сдержать эмоции и ответил:

«Потому, что определение неизменных принципов ставит успех в зависимость именно от принципов, а не от людей.

Это так просто и в то же время гениально! Ваше открытие дает человеку возможность стать лидером. Мне просто кричать хочется от счастья».

Марк Маккейн кивнул. Очевидно, в свое время он точно так же радовался найденному ответу. Остальные переглянулись, и было заметно, что мой ответ им понравился. Бернд заметил: «Ценности и принципы – далеко не одно и то же. Это необходимо понимать. В ценностях присутствует субъективный компонент, а принципы неизменны». И затем он произнес, выделяя и подчеркивая каждое слово:

«Тот, кто берет пример с личности, пытается копировать ее ценности. Если у разных сотрудников разные примеры для подражания, то возникает хаос, поскольку они руководствуются разными ценностями.

Принципы же не меняются, поскольку они не зависят от личностей. Они гласят: “На нашей фирме будет делаться только так, а не иначе”».

Затем слово взял Крис Вуд: «Мы знаем, что вы долгое время не могли сдвинуться с мертвой точки. То же самое было и с нами, и с многими другими людьми до нас. Вы пришли к абсолютно правильному выводу, что вопрос о том, каким должен быть лидер, неэффективен, поскольку вскрывает только черты характера. А это, к сожалению, ведет лишь к обожествлению отдельных личностей, что мы и видим в большинстве книг. Я говорю “к сожалению”, поскольку культ отдельных звезд затмевает модель управления, которую можно перенять и использовать, что приводит многих к разочарованию и отказу от развития. Люди с огорчением констатируют, что не имеют ничего общего с такими “супербоссами”, и приходят к выводу, что у них нет руководящих способностей. Кстати, ни в одной другой профессии от человека не требуют каких-то определенных черт характера. Бегун должен всего лишь быстро бегать, художник – рисовать прекрасные картины, адвокат – выигрывать процессы… И только от лидера все ожидают каких-то сверхчеловеческих качеств. Вы, Луис, совершенно правильно поняли, что главный вопрос заключается в том, что должен делать лидер».