Страница 12 из 14
• В принятии решений будут учитываться групповые процессы. Больше времени начнет уделяться проработке решений, тогда меньше ошибок будет возникать на уровне внедрения. Проекты станут более предсказуемыми и успешными.
Многие руководители хотят приобрести «волшебную палочку» для управления персоналом. Для этого не нужно покупать дорогие программы обучения, проводить масштабные оценочные процедуры, внедрять дорогостоящие системы мотиваций. Нужно просто посмотреть на свою компанию со стороны и немного другим взглядом.
Возможно, «волшебная палочка» лежала все время рядом с вами, просто вы искали ее в другом месте. Возможно, вам стоит обратить внимание на то, как появляются люди в вашем коллективе, на то, как вы их отбираете, кто у вас этим занимается и чем вы руководствуетесь. Это система или упорядоченный хаос? Есть у вас критерии и требования к компетенциям? Что еще влияет на появление новых членов коллектива, который почему-то никак не становится командой, несмотря на выездные тим-билдинги, наличие красиво сформулированной миссии и современной системы оплаты труда и постоянного мелькания портрета руководителя на обложках солидных изданий?
2.3. Способны ли вы создать команду
Командная работа разделяет задачи и удваивает успех.
Жизнь компании можно грубо разделить на три этапа.
Первый этап – вызов. Сможет ли новорожденная идея, насыщенная определенными ресурсами, выжить.
Второй этап – устойчивость. Насколько стабильно заняла компания на рынке свой сегмент и как долго протянет в этом состоянии.
Третий этап – известность. Управление компанией передается из рук основателей в руки профессиональных менеджеров. Компания имеет узнаваемость благодаря своим принципам, правилам, результатам и т. и.
На каждом из этапов компании могут находиться неопределенное время, с каждого этапа может начаться их угасание и уход с рынка из-за внутренних или внешних причин. Мы будем рассматривать внутренние причины, которые вызывают развитие или стагнацию компаний, и одна, наиболее важная среди них, – это состояние управленческой команды. Можно легко проверить, присутствует в вашей компании управленческая команда или это просто набор индивидуальных руководителей, делающих вид, что совместно управляют.
Ответьте на ряд вопросов, и вы сами сделаете выводы. Есть одно условие: ответить на эти вопросы может руководитель или владелец компании. Отвечать за других, примерно представляя, что думают и делают они, не советую. Всегда будут искажения из-за отсутствия необходимой информации.
Вопросы руководителю компании
1. Насколько четко и системно вы видите цели компании?
2. Насколько цели компании соответствуют вашему внутреннему желанию их достигать?
Эти два вопроса являются основополагающими в области управления. Есть команда или ее нет – в данном случае неважно. Важно то, что начинать строить команду без положительных ответов на эти вопросы – преждевременно. Если цели компании расплывчаты и ограничиваются только цифровыми показателями, если они не вызывают желания их достигать, то объединение руководителей в команду будет невозможно. Почему? Команда строится для того, чтобы достичь определенных целей, особенно это важно в бизнесе. Если команда в компании строится для улучшения коммуникаций, не связанных с достижением бизнес-целей, то подобное объединение может снижать результативность. Бурное общение по поводу семьи, рыбалки и других увлечений будет отнимать рабочее время, предназначенное для достижения поставленных бизнес-целей. Хорошие коммуникации необходимы, это базовое состояние коллектива, на основании которого можно делать команды под понятные и внутренне принятые бизнес-цели.
ИСТОРИЯ УСПЕХА
Миллиардера, основателя IKEA Ингвара Кампрада спрашивает сын:
– Папа, скажи, что помогло тебе добиться успеха?
– Убеждение, сынок, что деньги сами по себе не играют никакой роли. Важна только работа!
– И это помогло тебе разбогатеть?
– Нет, я разбогател, когда сумел убедить в этом подчиненных.
3. Кто входит в круг тех, кто разделяет ваши цели и цели компании и готов вместе с вами их достигать? Вы готовы работать вместе с этими руководителями?
Это ключевой вопрос, который определяет стиль управления. Руководителю легче работать одному и всю нагрузку брать на себя или он готов к распределению функционала и ответственности с другими руководителями? В случае создания управленческой команды мы говорим об уровне руководителей. Команды должны быть двухуровневыми в своей иерархии. Например, генеральный директор и руководители департаментов; руководитель департамента и руководители подразделений этого департамента; руководитель подразделения и сотрудники, которые входят в это подразделение. Такое сегментирование необходимо, так как цели и задачи и информационное поле должны быть едиными. Нельзя из всех сотрудников компании сделать команду. Можно улучшить их общение и сплотить коллектив, но без понимания всеми приоритетных целей и концентрации на целесообразных действиях, обеспеченных ответственностью, команды не получится. В лучшем случае возможно воспроизводство рутинной практики, как в следующей зарисовке из жизни.
ИЗ ЭЛЕКТРОННОГО ДНЕВНИКА ОФИСНОГО СИСАДМИНА
Главному технологу ремонтировал факс, сделал, для проверки распечатал страницу с хелпом (на английском). И забыл ее выбросить. Технолог очень удивился, ее увидев, и отнес к секретарю со словами: «Это, наверное, по ошибке ко мне пришло…» Секретарь положила на подпись в папку генеральному директору. Генеральный директор поставила визу «На исполнение. Главному инженеру». Ну а главный инженер пришел ко мне поинтересоваться, что же там написано и что ему делать…
Вот сижу и думаю, хорошо, что она в бухгалтерию не попала, а то они бы точно оплатили.
4. Какие принципы, принятые в компании, могут быть основанием для создания команды?
Сложный вопрос. Зачастую в компаниях принципы выделены и записаны, но сотрудники по ним не живут и не работают. Совсем недавно я столкнулся с подобным примером. В одной компании розничных продаж разработанные руководством принципы были доведены до всех сотрудников в виде красочных брошюр. Ничего особенного в принципах не было, они были просты и понятны. Например, принцип открытости и доверия. Через несколько месяцев после принятия в компании принципов работы в одном подразделении произошла кража со склада. Руководитель отправил всех своих сотрудников на детектор лжи. Это яркий пример того, как сформулированные в компании принципы могут расходиться с реальной деятельностью.
Поэтому, когда вы отвечаете на вопрос о принципах, нужно иметь в виду не записанные для показухи принципы компании, а реальные, по которым живут ваши коллеги. Есть ли такие, которые будут основой для создания команды? Или их нужно постепенно создавать? Если желание создавать новые принципы есть, то они будут автоматически создаваться в процессе формирования команды. Но если эти принципы нечестны и носят манипулятивный характер – это моментально отразится на результатах, при анализе которых будет не до улыбок, даже над, казалось бы, точными наблюдениями о современной деловой практике взаимодействия руководителей и подчиненных в странах СНГ.
ВОПРОС АРМЯНСКОМУ РАДИО
– При коммунистах говорили: «Мы делаем вид, что работаем, а они делают вид, что нам платят!» Что изменилось при рынке?
– Все! Теперь они делают вид, что мы не работаем, а мы делаем вид, что нам не платят!
(Правда, бывает и похлеще. В Челябинске еще с советских времен в ходу поговорка на производстве: «Идешь с работы – возьми хоть гвоздь, ведь ты хозяин, а не гость».)
5. Есть ли у вас как у потенциального руководителя команды желание работать над собой, менять свои приоритеты, приемы общения, навыки управления?