Страница 11 из 14
Переход на командность вовсе не означает, что все решения руководитель должен обсуждать со своими подчиненными. Это значит, что он постепенно перейдет от так называемого ручного управления каждым сотрудником к командному управлению. Самое важное в этом процессе перехода – это разделение ответственности за результат. Если решение принимает руководитель единоначально, то вся ответственность за убеждение в верности решения, внедрение и результат, по сути, лежит на нем. Если хотя бы часть решения он передает на обсуждение и последующее внедрение своей команде, то и ответственность за результат команда берет на себя.
3. Постепенные изменения. Не переусердствуйте и не форсируйте события – команда не строится быстро, если это истинная команда. Быстро создаются стаи, прайды, табуны. Ваши сотрудники привыкли к определенным традициям общения и решения вопросов. Переход должен быть плавным, но планомерным. Каждый день понемногу. В этом нужно терпение, плановость и контроль. Традиции меняются не сразу, но их можно изменить.
НАИБОЛЕЕ ОБЩИЕ ПРИЧИНЫ, ИЗ-ЗА КОТОРЫХ КОМАНДЫ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ
• Структура команды несовместима с иерархической организационной структурой.
• Недостаточная видимая поддержка от высшего руководства.
• Исключительная сосредоточенность на задаче в ущерб вниманию к взаимоотношениям членов команды.
• Низкая самодисциплина членов команды, их нежелание брать на себя ответственность за свое поведение и действия.
• Многочисленность команды и недостаточная организация структуры.
• Нежелание считаться с закономерностями и этапами построения и развития команды.
• Слабое руководство как внутри команды, так и вне ее, наличие сопротивления у руководителей низшего звена.
• Организация не использует командные усилия осмысленным образом.
• Неадекватная подготовка членов команды.
Люди привыкают к плохому так же, как постоянно хотят хорошего. Ваше удивление будет безгранично, когда вы увидите, как держатся ваши сотрудники за то, что постоянно критиковали. Вам поможет только тот факт, что я уже предупредил вас об этом.
2.2. Почему плохих команд больше,
Чем хороших
Собраться вместе – это начало.
Оставаться вместе – это прогресс.
Побеждать вместе – это успех.
Неэффективных команд в компаниях намного больше, чем эффективных, – и это парадокс. Казалось бы, все знают: эффективные команды работают лучше. Почему тогда их не создают? Что мешает руководству строить эффективные команды? Попробуем разобраться с этим.
Как показывают исследования, человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните простенький эксперимент под названием «испорченный телефон». Первому человеку в группе дают достаточно сложный текст, он должен его передать человеку, сидящему рядом, и так по цепочке. На выходе всегда получается искаженное по смыслу, но более простое для понимания предложение. Так и в компаниях. Руководство хочет простых решений сложных задач, поэтому основное внимание уделяет техническим вопросам. Проблемы персонала всегда на последнем месте, так как они не поддаются учету, их не выразишь в процентах и цифрах и они повторяются из года в год.
С персоналом нужно постоянно работать, и это сложно для понимания и быстрого решения. Работа с персоналом воспринимается как неблагодарная, так как никогда не получишь той точки совершенства, в которой он останется. Из любого эффективного состояния персонал может перейти к неэффективному по многим причинам. И эти причины будут всегда разными. Скорее всего, поэтому руководство охотно работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями и неохотно вкладывается в развитие персонала. Понятно, что и построение эффективных команд попадает в раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных команд воспринимается как норма.
Я выделил пять причин того, почему это происходит:
• ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще;
• HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято;
• когда в коллективах возникают конфликты, то их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее;
• большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее;
• в принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в процессе, но следующие решения принимаются точно так же. Так привычнее.
По сути, все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия – они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой. Для сотрудников привычно поведение, соответствующее вышеперечисленным пяти пунктам. Переходя из компании в компанию, они привыкают «к плохому» и считают, что так и должен строиться бизнес. А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято в тех компаниях, в которых он работал. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала станет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект. Как правило, этот поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, быстрых результатов через стандартное обучение приводит к повторяющимся проблемам. На этом круг работы с персоналом ограничивается. А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а следовательно, в области персонала конкурентных преимуществ у них нет.
Как изменить положение дел? Как от привычно неэффективных команд перейти к эффективным?
В первую очередь сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных команд проектов, подразделений. Поменять приоритеты в вышеперечисленных пяти пунктах. В этом случае они кардинально изменятся по содержанию.
Итак, если вы хотите, чтобы в вашей компании работали эффективные команды, то поменяйте приоритеты, и вместе с ними будут происходить улучшения в корпоративной культуре. Ниже я перечисляю ключевые изменения, которые приведут к появлению эффективных команд в компаниях.
• Приоритеты в области руководства в первую очередь будут связаны не с отдельными управленцами, а с командами. Руководители компаний начнут ожидать прорыва от команд и уделять внимание их созданию и поддержанию. Так сложнее, но более результативно в итоге.
• HR-специалисты и руководители пройдут подготовку и будут хорошо осведомлены о механизмах управления командами. Они начнут обучать менеджеров управлять не отдельными сотрудниками, а командами. Так намного выгоднее, поскольку воздействие будет распределяться не на многих сотрудников, а на команду в целом.
• Возникающие в коллективах конфликты начнут рассматривать на уровне системного влияния компании/подразделения. Конфликты будут прорабатываться и выводиться на уровень развития командных взаимоотношений. Таким образом, повторяемость деструктивных конфликтных ситуаций уменьшится.
• Успех работы команды будет зависеть не только от лидера, но и от работы всех членов коллектива. Руководителей начнут подбирать с преобладанием компетенций командного управления. Изменится стиль управления, что приведет к улучшению внутрикорпоративных коммуникаций.