Страница 9 из 10
Мероприятия по решению задач называются стратегическими инициативами. Это широкое понятие может включать разнообразные действия, например, создание портфеля стимулов для привлечения новых клиентов или создание и совершенствование определенного бизнес-процесса.
Инициативы нужны для ликвидации разрыва между стремлением достичь выдающихся стратегических целей и краткосрочными результатами. Как выразился П. Нивен, установление инициатив, действительно способствующих достижению стратегических целей организации, является одним из самых лучших и легких методов получения быстрой экономической отдачи от проекта по внедрению ССП. Желаемое можно получить, пройдя следующие этапы.
1. Незамедлительная инвентаризация всех текущих инициатив.
2. Сопоставление этих инициатив со стратегическими целями.
3. Рассмотрение возможности ликвидации нестратегических инициатив и разработки недостающих инициатив.
4. Определение приоритетности оставшихся инициатив.
На первом этапе инвентаризации текущих инициатив собирают информацию о всех проектах, осуществляемых организацией в настоящее время. Для того чтобы облегчить последующий процесс принятия решений, необходимо убедиться в знании названий инициатив, целей проектов, прогнозов затрат, результатов любого анализа дисконтированных потоков денежных средств, планируемых графиков проектов и фамилий участников проектов.
На втором этапе производят сопоставление проектов со стратегическими целями. Это не всегда легко сделать. Например, название инициативы может не отражать истинного характера выполняемых заданий. В то же время вспомогательные мероприятия могут способствовать достижению стратегических целей. Практически данный этап реализуется следующей последовательностью шагов:
● определить, что будет считаться стратегическим;
● убедиться в понимании истинных целей каждой инициативы;
● поговорить и выработать общую позицию с поддерживающими руководителями, членами проектных групп и теми, на кого оказывает влияние инициатива.
Третий этап заключается в том, что после тщательного анализа стратегической ценности каждой инициативы необходимо серьезно рассмотреть возможность отмены или сокращения масштаба тех инициатив, которые не способствуют реализации стратегии лидерства продуктов. У каждой инициативы в компании есть сторонники, которые будут сопротивляться попыткам разрушить то, что они построили. Один из путей разрешить возникающие противоречия состоит в объединении некоторых нестратегических инициатив в один проект, который, благодаря синергии своих компонентов, может стать стратегическим.
Четвертый этап наступает после окончательного отбора стратегических инициатив. Теперь нужно определить их очередность для принятия решений по выделению ресурсов, финансовых и людских. Если в компании существует четкая система приоритетов, задача заметно облегчается. Основной критерий – вклад инициативы в реализацию стратегии лидерства продуктов. Но и другие критерии, такие как затраты, чистая текущая стоимость и прогнозируемый срок исполнения, также должны быть приняты во внимание [4, с. 183–186].
Далее мы будем придерживаться понимания стратегической инициативы, основанного на процессном подходе. Это значит, что после постановки задач, которые с помощью соответствующих КПЭ количественно выражают степень достижения стратегических целей, определяются бизнес-процессы по достижению данных стратегических целей, или стратегические бизнес-процессы. Комплексы мероприятий по созданию и совершенствованию стратегических бизнес-процессов рассматриваются как стратегические инициативы.
При таком подходе вслед за деревьями целей, показателей и задач появляются деревья бизнес-процессов и инициатив. После определения целей, показателей и задач необходимо классифицировать стратегические бизнес-процессы, а за ней – и стратегические инициативы.
Пример классификации стратегических бизнес-процессов для составляющей внутренних процессов (3-й составляющей ССП) при стратегии лидерства продукта
3.1. Операционные процессы
– 3.1.1. Процесс поставки.
– 3.1.2. Процесс производства.
– 3.1.3. Процесс распределения.
– 3.1.4. Процесс управления рисками.
3.2. Процессы управления клиентами
– 3.2.1. Процесс информирования клиентов о новых продуктах.
– 3.2.2. Процесс использования идей клиентов о новых продуктах.
3.3. Инновационные процессы
– 3.3.1. Процесс определения возможностей НИОКР.
– 3.3.2. Процесс управления портфелем разработки и развития новых товаров/услуг.
– 3.3.3. Процесс разработки (развития) новых продуктов.
– 3.3.4. Процесс запуска новых продуктов.
3.4. Социальные и экологические процессы
– 3.4.1. Процесс минимизации неблагоприятного воздействия продукта на окружающую среду.
– 3.4.2. Процесс сотрудничества с сообществами.
Стратегия лидерства продуктов предопределяет подход к совершенствованию (и созданию в случае отсутствия) стратегических бизнес-процессов. Например, в группе операционных процессов на первый план выйдут меры по повышению гибкости и надежности этих процессов, обеспечению возможности выпуска новых продуктов и достаточности мощностей. В группе процессов управления клиентами будут оттачиваться только процессы, которые особенно нужны для лидерства по продуктам, – информирование клиентов и использование их идей.
В инновационных процессах совершенствование будет рассматриваться прежде всего в связи с созданием организованной производительной службы развития новых продуктов и сроками их создания. В социальных и экологических процессах улучшения коснутся минимизации вредных воздействий продуктов и способности организации развивать сообщества по месту пребывания компании и ее подразделений.
Рассмотрим пример инициатив для одного из инновационных процессов. Процесс определения возможностей НИОКР эффективен тогда, когда он генерирует значительное количество перспективных идей о новых продуктах. Следовательно, в его основе может лежать та или иная система управления идеями. Отдельные звенья этой системы могут рассматриваться как подпроцессы или даже операции основного процесса.
Стратегическая инициатива по созданию и/или совершенствованию процесса определения возможностей НИОКР может включать выбор конкретной системы управления идеями, оптимальной для компании, и ее внедрение. Надо сказать, что систем довольно много. Р. Такер [5, c. 85–153] проанализировал следующие модели управления идеями.
1. Система предложений.
2. Команды непрерывного совершенствования.
3. Политика открытых дверей.
4. Новые венчурные команды.
5. Инкубатор идей.
6. Выдвижение идей и реализация их в масштабах организации.
7. Инновационные команды.
8. Катализатор инноваций.
В системах предложения работники компании получают инфраструктуру и процедуры для того, чтобы они могли представить свои идеи на рассмотрение беспристрастного совета, члены которого примут или отклонят их в зависимости от критериев, установленных руководством. Команды непрерывного совершенствования сфокусированы на небольших (приростных) инновациях, которые за счет их количества дают порой значительный суммарный эффект. Политика открытых дверей предполагает возможность для новаторов выходить на первых лиц компании, минуя служебную иерархию. Новые венчурные команды озабочены поиском нетрадиционных, оригинальных идей, касающихся продуктов и услуг, которые обладают потенциалом революционных.
Инкубатор идей предоставляет возможность собрать в децентрализованном подразделении группы творческих специалистов, которые были бы защищены от корпоративной бюрократии и могли «в свободном полете» создавать новые продукты. Модель выдвижения идей и реализации их в масштабах всей организации направлена на сбор ценных задумок с низового уровня, где, как ни странно, возникают порой очень ценные идеи. Модель инновационных команд базируется на создании коллектива работников, обладающих выраженными новаторскими талантами. Катализатор инноваций сфокусирован на том, чтобы идеи разрабатывались, проходили испытания на практическую осуществимость, анализировались на степень риска, апробировались на покупателях, одобрялись (или отклонялись) и в итоге запускались в производство и продавались одним подразделением.