Страница 11 из 12
Отвечая на каждый из вопросов методики внутрифирменного анализа (см. табл. 2.6), можно выделить сильные и слабые стороны компании.
Проработка основных показателей для оценки сильных и слабых сторон компании проводится с целью полной оценки ситуации и проведения последующего SWOT-анализа для инновационного проекта.
SWOT-анализ
SWOT-анализ (Strength – сила, Weakness — слабость, Opportunity – возможность, Threat — угроза) – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это, сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию. Между тем SWOT-анализ часто используется формально, без понимания его предназначения, становится ритуалом, данью моде.
Рассмотрим последовательность его построения [4].
1. Обозначение цели.
Силы и слабости, возможности и угрозы – понятия относительные, они зависят от цели инновационного проекта. Если первый шаг пропущен или сделан неграмотно, все остальные уже не имеют смысла (это, как правило, зона ответственности собственников).
2. Определение сильных и слабых сторон фирмы (сточки зрения заданной цели).
Количество сильных и слабых сторон не должно превышать 5—7 (для каждого), поэтому необходимо ранжировать их по важности с точки зрения заданной цели.
При этом количество сильных и слабых сторон должно быть примерно одинаково.
Сильные стороны могут выглядеть, например, так [4]:
1) известность на рынке;
2) компетентность руководства;
3) финансовая стабильность;
4) защищенность от сильного конкурентного давления;
5) технологическое превосходство;
6) преимущества в области издержек.
А слабые – следующим образом:
1) наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;
2) низкая прибыльность основной продукции;
3) недозагрузка производства;
4) нехватка складских площадей;
5) слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;
6) недостаток информации о рынке.
3. Определение рыночных возможностей и угроз.
Количество возможностей также должно соотноситься с количеством угроз.
Пример возможностей:
1) рост отраслевого рынка;
2) использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта;
3) подключение к новой государственной программе на раннем этапе;
4) использование дружественных СМИ для «раскрутки» новой серии товаров.
Пример угроз [4]:
1) рост конкуренции со стороны иностранных поставщиков;
2) стагнация рынка;
3) неблагоприятная для бизнеса политика властей;
4) нестабильность экономической ситуации.
4. Заполнение таблицы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (табл. 2.7).
SWOT-анализ на примере компании «Винарт»
*Цифрами после тире обозначены сильные и слабые стороны соответственно.
На данном этапе происходит сопоставление внутренних силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом, четыре граничных стратегии.
Первая из стратегий отвечает на вопрос, что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз). Она называется агрессивной стратегией или стратегией предельного оптимизма.
Вторая стратегия сопоставляет возможности и слабые стороны и называется конкурентной.
Третья стратегия может считаться консервативной – сильные стороны используются для защиты от внешних угроз. В результате четвертого этапа табличка приобретет, к примеру, следующий вид (табл. 2.7).
Четвертая стратегия разрабатывается в предположении, что у нас есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон. Это стратегия действий в условиях, близких к катастрофическим. Именно в этой стратегии, можно определить основные риски для реализации инновационного проекта.
Комментарий к SWOT-анализу
Наиболее полному использованию возможностей рынка способствуют сильные стороны компании: финансовая стабильность, высокая квалификация руководителей подразделений, большая доля рынка в Москве и МО (сети, розница), репутация компании на рынке, известность поставщиков.
Повышению уровня слабых сторон предприятия (низкая доля рынка в регионах Российской Федерации, низкий уровень сервиса и обслуживания потребителей, отсутствие отработанных бизнес-процессов) способствуют возможности, предоставляемые рынком: увеличение инвестиций в регионы, рост рынка элитного алкоголя до 30%, разработка программ развития инфраструктуры г. Москвы (гостиницы, прилавочные магазины).
Снизить выявленные угрозы рынка возможно за счет следующих сильных сторон компании: размера собственности, финансовой стабильности, высокой квалификации руководителей подразделений, большой доли рынка в Москве и МО (сети, розница), репутации компании на рынке, известности поставщиков.
Наибольший риск для деятельности компании представляют следующие сочетания угроз и слабых сторон, которые, возможно, усугубят ситуацию: ужесточение конкуренции и возникающие проблемы в области логистики и сервиса компании (недостаточные складские площади, склады не оборудованы современной техникой, недостаточный парк автотранспорта, несвоевременные поставки продукции к заказчику, низкий уровень сервиса и обслуживания потребителей).
Активная работа крупных региональных компаний по импорту алкоголя напрямую в сочетании с малой долей фирмы на региональном рынке и отсутствие отработанных бизнес-процессов представляет прямую угрозу для активной экспансии в регионы.
Далее, для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны [4].
• система прогнозирования и планирования;
• структура компании и штатное расписание
• система мотивации персонала;
• система учета ресурсов и затрат.
5. Формулировка критериев, при которых та или иная стратегия запускается на реализацию. Это прерогатива собственника бизнеса.
Пример
В качестве базовой выбрана вторая стратегия.
• Если темпы роста затрат по обслуживанию бизнеса в течение 6 месяцев превысят темпы роста доходности, перейдем к третьей стратегии.
• Если доход на вложенный капитал по итогам полугодия составит более №%, будет выбрана первая стратегия.
Выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т.п.
6. Анализ вторичных стратегий, добавление дополнительных важных мероприятий.
Необходимо внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы обеспечить более эффективную работу.
Все мероприятия достаточно затратные, так как связаны с отвлечением человеческих и финансовых ресурсов. Именно поэтому необходима оптимизация для увеличения сроков перехода, например, к первой стратегии.
7. Оценка стоимости выбранной стратегии: финансовые затраты и материальные ресурсы.
На следующем этапе производится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о временных, для собственников компании часто этот фактор – определяющий.
Если цена и стратегический план достижения цели устраивают собственника, необходимо переходить к заключительному этапу.
8. Разработка и утверждение плана-графика с ответственными лицами и бюджетом с учетом компенсации основных рисков.
В бюджете необходимо предусмотреть затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров. После утверждения бюджета утверждается окончательно стратегия работы по данному инновационному проекту, как правило, на 2—3 года.