Страница 10 из 12
К макрофакторам, как правило, относят политическую, экономическую, законодательную и социально-демографическую ситуацию в стране, технологическую ситуацию в отрасли, природное окружение и т.д. Перечень факторов макросреды, влияющих на деятельность компании или реализацию проекта, индивидуален для компании и зависит от отрасли, в которой действует компания.
Микросреда компании объединяет в себе объекты взаимного влияния предприятия и окружающих ее объектов.
К объектам микросреды относятся: посредники, поставщики, конкуренты, группы влияния и потребители продукции (услуг) (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Факторы влияния внешней среды
Основная задача анализа влияния внешних факторов состоит в установлении перечня и оценке факторов, представляющих угрозу для инновационного проекта или способствующих его реализации.
Эксперты (сотрудники компании из числа топ-менеджеров и менеджеров среднего звена) должны прежде всего обозначить цель проведения анализа, отрасль деятельности, места расположения предприятия (регион) и период оценки.
Анализ влияния факторов внешней среды фирмы рекомендуется проводить по следующему алгоритму [1]:
• выделение перечня наиболее существенных для фирмы макрофакторов;
• краткое описание проявления каждого фактора;
• оценка временного промежутка действия фактора;
• оценка влияния выделенных макрофакторов на деятельность фирмы по шкале:
• определение реакции фирмы (возможных действий в прогнозируемой ситуации).
Далее, из всей таблицы выделяются факторы, имеющие сильное и среднее влияние на деятельность компании (как положительное, так и отрицательное). Это будет перечень возможностей и угроз со стороны внешней среды на деятельность компании. Мероприятия, предложенные как реакция фирмы необходимо сформировать в план мероприятий по преодолению угроз и использованию возможностей рынка.
Каждую группу макрофакгоров целесообразно рассмотреть по ее составляющим.
Для регистрации результатов анализа можно использовать форму, представленную в табл. 2.5.
Пример
Компания ОАО «Изумруд» запланировала приступить к производству водоочистителей коллективного пользования (водоочиститель, встраиваемый в систему водоснабжения) и индивидуального пользования для частных потребителей. Сборка будет производиться из комплектующих по корейской технологии со степенью очистки воды 99,98%. Оценка влияния внешних факторов (фрагмент) представлена в табл. 2.5.
Таблица 2.5
Методика оценки влияния внешней среды на примере ОАО «Изумруд» (фрагмент)
Итоговый перечень возможностей и угроз для проекта «Водоочистка»
Возможности:
• рост рынка водоочистителей коллективного пользования на 28%;
• наличие в Российской Федерации регионов с большой степенью примесей в питьевой воде;
• выборы в думу (реализация социально значимых проектов). Угрозы:
• противостояние городской и республиканской власти;
• повышение цен на энергоносители;
• снижение уровня жизни населения.
Результаты данной методики используются в дальнейшем для проведения SWOT-анализа и разработки стратегии развития компании или принятия решений по продолжению работ в рамках инвестиционного проекта.
2.4. Проведение внутрифирменного анализа, определение сильных и слабых сторон
Анализ компании – непростая задача даже для самых квалифицированных менеджеров и консультантов. С чего начать и какие важные проблемы исследовать в первую очередь, представлено в табл. 2.6. Перечисленные в ней вопросы используются много лет для выявления важных областей, в которых фирмы либо превосходят своих конкурентов, либо, наоборот, отстают от них. Очевидно, эти вопросы не следует использовать без адаптации в каждой компании. Однако, несмотря на то, что они фокусируются на проблемах, касающихся традиционных, средних производственных компаний, их с полным правом можно отнести также к компаниям в сфере услуг и высоких технологий [2].
При проведении анкетирования у себя в компании необходимо придерживаться следующей последовательности:
1. Прочитайте все вопросы, оцените, какие из них необходимо адаптировать и скорректировать под деятельность компании.
2. Составьте перечень сотрудников, участвующих в экспертизе.
3. Каждый из экспертов заполняет вопросник индивидуально, сопоставляя ситуацию в своей компании и ситуацию в отрасли (или ситуацию у основных конкурентов).
4. Эксперт ставит «галочку» в одном из предложенных сценариев ответа на вопрос. Используйте сценарии ответов или реакций лишь как ориентир, а не ключ к оценке своей компании.
5. Оцените ситуацию в компании по всему перечню контрольных вопросов.
6. Проставьте коэффициент важности, который в каждой группе критериев должен составить в сумме единицу, в зависимости от важности того или иного критерия для вашей компании, согласовав это на экспертном совете.
Результат такого анализа – реалистическая оценка ситуации в компании. Можно оценить положение фирмы в целом и учесть, каким сферам следует уделить особое внимание.
7. Результаты анкетирования обрабатываются рабочей группой и предоставляются руководству предприятия.
8. В результате определяется перечень сильных и слабых сторон компании с учетом наиболее важных для компании критериев.
Методика внутрифирменного анализа компании
Выделенные конкурентные преимущества используются для разработки коммерческих предложений и проведения рекламной компании. Разрабатывается план мероприятий по устранению слабых сторон.
Пример
После оценки сильных и слабых сторон компании «Винарт» (дистрибуция элитного алкоголя) было выявлено значительное количество сильных сторон и несколько конкурентных преимуществ. Однако была и одна слабая сторона: недостаток транспорта для своевременной доставки продукции. Ей не сразу уделили внимание. Но в свете принятой стратегии компании, направленной на развитие ресторанного сегмента, этот недостаток был самый серьезный. И несмотря на превосходный ассортимент, приемлемые цены, политику предлагаемых бонусов, клиенты (рестораны) «уходили» после того, как им в срок не доставляли продукцию. В ресторанном бизнесе выручка от алкоголя занимает около 35%, естественно, что клиенты не хотели рисковать такой долей своей выручки. Именно поэтому, в первую очередь следовало минимизировать слабые стороны, а затем проводить мероприятия по максимизации сильных сторон компании.