Страница 2 из 13
Мне представляется, что многие разделы книги могут быть использованы для преподавания студентам в рамках вузовских программ, особенно со специализацией "Международный менеджмент".
Думается, что пособие пригодится и коллегам по педагогическому цеху, и тем, кто уже преподает курс кросскультурного менеджмента, и тем, кто еще только собирается осваивать эту многомерную и интереснейшую тему.
При написании этой книги автор преследовал следующие учебные цели:
• сформулировать кредо, или "догмат веры", специалиста по кросскультурному менеджменту;
• перечислить наиболее известные правила кросскультурного поведения;
• ознакомить с феноменом кросскультурного шока: его сутью, причинами возникновения, составляющими и временными фазами;
• дать представление о различных деловых культурах, об основных методах и подходах к их изучению;
• познакомить с отличительными особенностями (параметрами) ведущих бизнес-культур, научить распознавать бизнес-культуры по этим параметрам;
• показать практическую применимость параметров деловой культуры для реального бизнеса;
• ознакомить с четырехфакторной моделью культуры Герта Хофстеде, объяснить причины ее дополнения пятым фактором;
• научить работать с аналитическими схемами Герта Хофстеде "Семья, школа, работа" и "Сводной таблицей факторов", сгруппированных по странам;
• дать представление о роли корпоративной культуры в эффективной деятельности компании;
• научить основам построения сильной корпоративной культуры;
• ознакомить с основными составляющими корпоративной культуры и их ролью в управлении компанией и мотивации работников;
• помочь осознать серьезное влияние, которое национальная деловая культура оказывает на корпоративную культуру и управление организацией;
• показать, что модель внедряемой в компании деловой культуры должна коррелировать с национальной деловой культурой;
• сформировать понимание основных причин возникновения кросскультурных конфликтов в управлении организацией;
• научить избегать наиболее типичных ошибок, связанных с национальными стереотипами поведения;
• дать отправные материалы и сформировать навыки проведения предварительного ситуационного анализа деловой культуры иностранного партнера;
• проверить и закрепить полученные знания и навыки вопросами для самопроверки, самотестированием, разбором mini cases;
• консолидировать знания и навыки при анализе трех обобщающих проблемных ситуаций (case studies).
Введение
“Очки” своей культуры неизменно затуманивают взор собеседников разной национальности.
Каждому нормальному человеку на планете присуще чувство гордости за свою страну, свою национальность, свой народ. Иногда оно проявляется в подчеркивании лучших черт своей нации, иногда, наоборот, принимает характер чрезмерной критичности: “Ругаю, потому что люблю”.
В известном кросскультурном тесте участникам из разных стран предлагают выбрать из 48 (положительных и отрицательных) характеристик 8 (положительных и отрицательных), наиболее присущих их национальности. Затем 8 характеристик произвольно выбранной другой национальности. Результат теста всегда одинаков. Количество положительных черт своей национальности неизменно оказывается несколько выше, чем другой национальности.
Как бы ни были объективны представители любой нации: немцы, финны, китайцы, американцы или русские, – данный результат прослеживается всегда.
Чувство того, что именно мы (и не важно, какая национальность за этим следует: русские или украинцы, евреи или армяне, американцы или французы и т. д.) чуточку лучше всех других, занимает прочное место в подсознании. Именно на этом подсознательном чувстве воспитывается патриотизм.
И как ни банально это звучит, тонка та грань, которая отделяет великое чувство патриотизма от его антиподов – национализма, шовинизма, расизма. От того, что в социологической науке и сравнительной культурологии называют этноцентристской или эгоцентристской ксенофобией.
Этноцентризм (ethnocentrism) – убеждение в превосходстве представителей “своей” этнической группы над представителями других групп.
Эгоцентризм (egocentrism) – помещение себя в центр социальных отношений.
Ксенофобия – боязнь, отторжение непривычных представлений и подходов, проявление агрессии по отношению к ним.
Там, где возникают этноцентризм и эгоцентризм, контакты между культурами начинают нарушаться. Связи прерываться. Сотрудничество сворачиваться. Нет ничего более разрушительного для сотрудничества, чем неуважение к партнеру, попытка смотреть на него сверху вниз, навязывать ему свою волю, взгляды, систему ценностей. Это и есть то, на чем веками базировалась идеология колонизаторов, то, что в кросскультурном менеджменте получило название “синдром старшего брата”.
Синдром старшего брата — уверенность в своем превосходстве и стремление на этой основе навязать партнеру свою систему ценностей и взглядов.
Проявления этноцентризма и эгоцентризма всегда губительны для бизнеса. Фирма или менеджер, убежденные, что опыт (полученный в данной конкретной стране, в данном регионе) плюс здравый смысл достаточны для успешного бизнеса в любом другом месте, – далеко не редкость. Обычно они оказываются не готовы к восприятию “иных правил игры”, иной среды бизнеса. Отсюда стремление либо не замечать неадекватности собственного опыта, либо (что хуже), когда это становится невозможно, встречать незнакомое враждебно, агрессивно.
Проявления этноцентризма в форме “не замечать” бывают трех типов.
• Первый шип. Важные факторы упускаются из виду, поскольку руководитель привык к тому, что в его стране и фирме это по-другому, и он действительно “в своем глазу бревна не замечает”, не видит зарубежной специфики. Такие люди любят повторять, что “нам нечему учиться у Запада”, что большинство зарубежных достижений по сути позаимствовано у нас. И что самое печальное, часто сами этому верят.
• Второй тип. Руководитель и фирма теоретически признают как существование различий в среде бизнеса, так и их необходимость, на практике же стремятся максимально избегать серьезных зарубежных контактов, “ограничивая игру знакомым сектором поля”. Обычно такая политика сопровождается утратой конкурентоспособности и дополняется лоббированием ограничительных импортных пошлин и призывами защитить отечественных товаропроизводителей.
• Третий тип. Руководители признают наличие кросскультурных отличий и различий деловой среды, не осознавая серьезности и глубины проблемы. Им представляется, что необходимая поведенческая и психологическая корректировка может быть легко достигнута по ходу дела. Столкновение с серьезными различиями деловых культур часто отбрасывает их в группу второго типа, а иногда вызывает и полное неприятие и агрессию по отношению к происходящему.
Вопросы и задания для самопроверки
1. Как вы понимаете разницу между патриотизмом и национализмом?
2. Дайте определения:
• этноцентризму,
• эгоцентризму,
• ксенофобии,
• этноцентристской ксенофобии.
3. Перечислите и охарактеризуйте типы этноцентризма.
Часть первая
Глава 1
Этическое кредо и правила кросскультурного поведения
Очевидно, что невозможно эффективно работать в другой стране, не уважая ее культуру и традиции, так же как невозможно достичь делового и карьерного успеха в фирме, деловую культуру которой вы не приемлете и осуждаете.