Страница 8 из 9
Ключевой характеристикой, отличающей фирмы, развивающиеся по моделям традиционного и инновационного развития, является организационная структура. Это различие также подчиняется выявленным в работе закономерностям: организационная структура традиционной фирмы отличается от инновационной жесткостью, наличием большого числа уровней управления. Однако существует более подробная градация видов организационных структур. Так, для традиционной фирмы характерны функциональная и дивизиональная структуры, а для инновационной – матричная и сетевая.
Функциональная организационная структура строится в соответствии с видами деятельности, выполняемыми отделами. Как правило, на фирме организовано несколько основных отделов, соответствующих выполняемым функциям: маркетинга, производства и научно-технического развития, материально-технического обеспечения, ведения финансов и учета, а также управления кадрами. Руководители отделов подчиняются директору компании, внутри отделов тоже выстроена иерархическая система властных полномочий, которая формирует высокую (вертикальную) организационную структуру. В условиях стабильной среды это создает отлаженную систему, основанную на специализации и рутинном характере труда.
В таких компаниях инновационные процессы концентрируются чаще всего в рамках одного отдела, что исключает распространение предпринимательского духа и климата, способствующего инновациям, на всю компанию.
При дивизиональной структуре отделы фирмы группируются в подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров (продуктовые) или по географическому признаку (региональные). Такой подход эффективен для крупных организаций, которые производят товары, ориентированные на абсолютно разные, но вместе с тем емкие рынки. Когда в основе дивизиональной структуры лежит географический признак, подразделения с основными отделами формируются в различных странах. Недостатками данного типа организации являются слабая координация при взаимодействии подразделений, дублирование функций и ресурсов, рассредоточение знаний и навыков по организации, затрудненные коммуникации, что негативно влияет на инновационный потенциал фирмы.
Рассмотренные типы организационных структур достаточно сложные и разветвленные, иерархичные, бюрократизированные, они характеризуются жесткостью, из-за чего не отвечают требованиям инновационной экономики. Увеличивая гибкость и приспособляемость к внешней среде, восприятие инноваций, фирмы стремятся к децентрализации и уплощению организационных структур. Компания с уплощенной структурой обладает гибкостью, способностью к быстрой мобилизации и перегруппировке ресурсов, легко адаптируется в нестабильной среде, сокращает нерациональные затраты.
Матричное строение фирмы сочетает функциональную и дивизиональную структуры: двойные линии властных полномочий и образуют матрицу. Из сотрудников различных отделов образуются сквозные команды, например, по работе с определенным продуктом, это делает возможным свободный обмен информацией, которая не замыкается в разных отделах фирмы, а доступна всем. Матричная компания характеризуется, с одной стороны, жесткой структурой должностей, а с другой – возможностью гибко формировать горизонтальные команды в организации. Несмотря на то что у сотрудников возникают определенные трудности при решении вопроса о значимости компетенций нескольких начальников, такие фирмы обеспечивают необходимую гибкость и способность качественно решать отдельные задачи.
Командный подход в целом и управление проектами в частности часто используются в качестве основного способа организации инновационного бизнеса, поскольку позволяют быстро решать поставленные задачи и при этом значительно экономить ресурсы, собирая в одну команду разных специалистов компании, определяя ответственных лиц, ставя конкретные цели и сроки.
Коренное отличие сетевых структур от перечисленных выше типов состоит в том, что сети используют в процессе создания товара активы нескольких фирм, расположенных на разных участках стоимостной цепочки, т. е. не происходит централизации ресурсов в рамках одной фирмы. Компоненты сетевого предприятия могут представлять собой самостоятельно управляемые единицы, а стержневая компания отвечает за координацию ресурсов и, как правило, обладает ключевым для конкретного бизнеса навыком, активом, компетенцией, например технологией производства или проектирования, правами интеллектуальной собственности, навыками ведения маркетинговой деятельности. Эта форма предприятия наиболее эффективна при выполнении краткосрочных совместных проектов, в отраслях с высокой конкуренцией и высокотехнологичных отраслях.
Мы считаем нужным отметить, что любая модель развития так или иначе предполагает внедрение инноваций, иначе нельзя говорить о развитии. С этой точки зрения разница между классической и инновационной фирмами заключается в организационном положении исследовательской (инновационной) составляющей в компании, в разных подходах к внедрению инноваций[34].
В традиционной фирме исследованиями и разработками чаще всего занимаются специальные отделы R&D[35]. Они осуществляют свою деятельность за счет бюджета фирмы и, как правило, в соответствии с принципом централизации подчиняются высшему руководству. Иногда они ориентируются на отдельные производственные подразделения, выполняя исследования в соответствии с конкретными запросами. Благодаря такой организации экономится время на поиск необходимой разработки, покупку лицензии и т. п. и появляется возможность осуществлять направленные инновации в соответствии с заданными потребностями фирмы.
Вместе с тем даже в условиях систематической инновационной деятельности достаточно сложно запустить несколько одинаково успешных инновационных продуктов, поэтому крупные компании чаще всего стремятся развить уже достигнутый успех и внедряют не продуктовые, а различные маркетинговые, управленческие, PR-инновации, занимаются индивидуализацией и развитием брендов. Что же касается развития последующих продуктовых инноваций, крупной компании более выгодно создавать небольшие дочерние предприятия, культура и организационная структура которых позволит сконцентрироваться на разработке нового продукта. Это реализуется с помощью передачи ряда функций внешним исполнителям (аутсорсинг) либо выделения, или «отпочкования»[36], новых самостоятельных инновационных компаний из отдела или производственного подразделения крупной фирмы.
Мы приходим к выводу, что хотя крупная корпорация в состоянии самостоятельно реализовать все этапы инновационной стратегии – от фундаментальных исследований до внедрения в производство, однако громоздкость структуры, необходимость подчиняться жестким корпоративным нормам и ограниченный бюджет на инновации существенно снижают эффективность такого подхода к организации инновационной деятельности.
В постиндустриальной экономике роль исследований и разработок существенно возрастает и появляется категория фирм, возникающих на основе определенной новой разработки или технологии, – так называемые инновационные стартапы. В общем виде слово «стартап» обозначает небольшой недавно открытый бизнес, однако чаще всего его используют именно применительно к новым инновационным фирмам, в основе которых лежит не имеющая аналогов технология, у которых пока нет выхода на рынок и которые обладают ограниченным набором ресурсов.
Особенно часто понятие «стартап» применяется в отношении интернет-компаний, работающих в сфере информационных технологий, однако оно в равной степени относится и к другим высокотехнологичным отраслям. Для компаний, весь бизнес которых строится на инновациях, сфера исследований и разработок становится основополагающей. При этом инновации, на основе которых организуются стартапы, должны быть значимы для конкретного локального рынка, а они могут быть необязательно мирового масштаба.
34
См.: Карлинская Е.В., Катанский В.Б. Как руководителям правильно выбрать свою инновацию? // http://www.rpm-consult.ru
35
Отдел R&D (от англ. research and development – исследования и разработки) – научно-технический отдел, отдел исследований и разработок.
36
Спин-оф – от англ. spin-of – отпочковываться.