Страница 7 из 8
● определить ключевые виды деятельности, те специфические области, от которых зависит успех предприятия (две присутствуют всегда – управление финансами и людьми);
● определить, что каждый из ключевых сотрудников фирмы делает хорошо;
● выявить, кто лучше всего подходит для деятельности в каждой определенной области и может взять на себя ответственность на данном участке работ;
● в каждой ключевой области установить цели, задачи и сроки их достижения;
● окончательную ответственность несет руководитель проекта, поэтому он должен обеспечить себя необходимой информацией.
При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Они чрезмерно нагружаются ответственностью, но не обладают достаточными правами. В инновационной организации, организованной по проектному принципу, такой путь нецелесообразен. Команде предоставляются широкие полномочия по решению своего круга вопросов по применению различных технологий и ресурсов, что повышает мобильность и ответственность руководителей и исполнителей. Преобразование структуры организации – залог успеха.
Реализация стратегического инновационного маркетинга предполагает сегментирование рынка и позиционирование инновации. Руководитель нового подразделения (инновационного проекта) должен решить, какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать. Он в самом начале должен предвидеть появление иных возможностей по сравнению с теми целями, что планировались в начале инновационного проекта. В противном случае будут созданы возможности для конкурентов. Типичная ошибка: предприниматель знает заранее, для чего предназначена инновация. Если появляются новые возможности, он их отвергает.
Особенность изучения рынка: нельзя исследовать рынок для чего-то нового, чего еще нет на рынке. Чтобы не упустить возможность, необходимо изучать малейший интерес со стороны непредвиденных покупателей. Нельзя жалеть времени на клиентов и собственных продавцов. Необходимо и наблюдать, и слушать, и постоянно помнить, что продукт или услуга определяется покупателем, а не продавцом. Величайшая опасность – знать лучше покупателя, каким должен быть продукт или услуга, как его покупать или использовать. Предприятиям платят за удовлетворение покупателей, а не за их перевоспитание.
В силу ограниченности ресурсов необходимо ранжирование задач по приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений. Неудачи многих инноваций и новых предприятий на стадии роста (успешный запуск продукции и растущие прибыли) во многом объясняются их неспособностью своевременно найти инвестиции, необходимые для дальнейшего развития, потерей финансового контроля, беспорядком в издержках и запасах. Рост нового предприятия, развитие инновации требуют постоянной финансовой подпитки. Поэтому необходимы анализ, прогноз и управление денежными потоками. Найти деньги в спешке нелегко и всегда разорительно, поскольку отвлекает ключевых людей в самый критический момент. Как правило, в период экстренного поиска денег возникают наибольшие возможности, которые безнадежно упускаются из-за нехватки времени. Надежный прогноз – наихудший. Он допускает, что счета придется оплачивать на два месяца раньше, а платежи поступят на два месяца позже. Худшее, что может случиться, – временный избыток денег. За год вперед желательно знать, сколько денег понадобится, когда и на какие цели. В этом случае можно всегда вовремя профинансировать денежные потребности. В период роста необходима реструктуризация капитала, поскольку первоначальные источники (частные фонды, капитал учредителей) становятся недостаточными.
Для завоевания рынка в долгосрочной перспективе инновация должна отвечать соответствующим требованиям потребителей по качеству с самого начала ее внедрения. Чтобы обеспечить это, управление должно ориентироваться на стратегическое партнерство с поставщиками, партнерами и потребителями.
При современных темпах обновления рынка необходимо сжатие инновационного процесса во времени. Даже применения наиболее короткого параллельного принципа организации работ становится недостаточно. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя, поскольку для инноваций необходима многократная увязка решений, принимаемых исполнителями. Поэтому менеджеры инновационных проектов должны уделять значительно больше внимания, по сравнению с текущей деятельностью, работе с людьми. Традиционно любые изменения отрицательно воспринимаются людьми. Но степень их сопротивления и скорость адаптации у разных людей различны. Они могут выражаться как приспособленчество (полное или частичное), безразличие, бегство (обособление) и сопротивление (активное и пассивное). Для продвижения инновации необходимо своевременно распознать и устранить возможные препятствия. Менеджерам не следует жалеть время на обсуждение своих решений с исполнителями, не забывая при этом, что ответственность за рискованное решение лежит на управлении. Преодолеть сопротивление на пути инновационных преобразований можно, реализуя следующую схему работы с сотрудниками: проведение технических совещаний – обучение новому через работу – сопричастность сотрудников к инновации – моральное и материальное стимулирование – превращение критиков в единомышленников – незадействование и как крайняя мера – увольнение противников.
Эффективная коммуникация между руководителями и исполнителями через технические совещания, совместная работа в безиерархических малых рабочих группах – «кружках качества», интенсивные консультации по инновациям, сокращение до минимума числа ступеней, через которые обмениваются информацией «низ» и «верх», возможность исполнителям самостоятельно принимать решения на своем рабочем месте, а также стимулирование инициативы существенно повышают интенсивность информационного обмена и ускоряют инновационный процесс.
На этапе выведения инновации на рынок необходимы интенсивный операционный маркетинг (подготовка продукта к рынку, сервис и поддержка) и проведение операционных изменений инноваций как реакция на действия рынка.
Контрольные вопросы
1. Классификация по базовым признакам новшества.
2. Классификация по базовым признакам инновации.
3. Особенности инновационного процесса.
4. Этапы инновационного процесса.
5. Особенности выведения на рынок инновации в виде распространения.
6. Суть диффузии инновации.
7. Особенности жизненного цикла инновации.
8. Товар на рынке новации.
9. Цель и задачи инновационного менеджмента.
Глава 3
Подготовка и реализация инновационных изменений
3.1
Организация управления инновационной деятельностью
Понимание роли и значения инновационной деятельности, усиление важности технологических факторов в выборе стратегии развития организации находят свое отражение в соответствующем качественном преобразовании организационных структур управления. При этом особое значение приобретает оценка взаимозависимости изменения данных структур и конкретного типа инновационной стратегии, избираемого организацией. Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления инновационной деятельностью на всех этапах жизненного цикла нововведений в рамках принятой стратегии.
Анализ динамических процессов, происходящих внутри и вне организации, при условии стабильной ситуации в экономике в целом позволяет выявить взаимосвязь между организационными и продуктово-технологическими изменениями с учетом целей, интенсивности и масштабов последних (табл. 2).
Результаты анализа позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических нововведений на содержание и направленность организационных и управленческих нововведений. Первые являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения.