Страница 18 из 21
Суть дивизионального принципа построения внутренних структур состоит в том, что общие вопросы, касающиеся компании в целом, такие, как стратегическое планирование, финансы и некоторые другие, решаются в штабных подразделениях, а оперативные – в департаментах, построенных по продуктовому, потребительскому или региональному типу.
Несомненным достоинством дивизиональных структур является то, что под началом одного руководителя объединяются производство, реализация, маркетинг, касающиеся данного продукта, группы покупателей или регионов. Это облегчает осуществление корректирующих мер в том случае, если возникают проблемы в любом из звеньев производственного процесса, и устраняет противоречия между производством, маркетингом, финансами, отмеченные при характеристике линейно-функциональной структуры.
На рис. 9, 10,11 наглядно показано, как повлияло на внутреннюю структуру расширение ассортимента компании «Веселый турист» – появление 4 новых позиций из вышеприведенного перечня и открытие филиалов в других городах.
Рис. 9 демонстрирует создание комплекса функций (закупка, торговля, реклама и т. п.) применительно к отдельным группам продуктов (альпинистское снаряжение, туристическое снаряжение и т. д.) или группам потребителей (дилеры, туристические клубы, физические лица).
Дивизионально-региональная структура (рис. 11) значительно упрощает управление, потому что каждое отделение имеет свой офис, возглавляемый управляющим. Он самостоятельно решает тактические местные проблемы и отчитывается перед генеральным директором. Генеральный директор не отвлекается на незначительные вещи, а концентрируется на разработке стратегии и решении глобальных проблем.
Рис. 9. Дивизионально-продуктовая структура компании «Веселый турист»
Рис. 10. Дивизионально-потребительская структура компании «Веселый турист»
Рис. 11. Дивизионально-региональная структура компании «Веселый турист»
В каждый конкретный момент вид организационной структуры определяется сочетанием объективных и субъективных обстоятельств, т. е. внутренняя структура не остается стабильной в течение всей жизни организации, потому что меняются объем производства, ассортимент, ареалы реализации продукции и другие объективные обстоятельства.
Рассмотрим изменения организационной структуры на примере японской компании «Мацусита». В ХХ в. она принадлежала к наиболее высокоорганизованным и умеющим приспосабливаться к изменениям внешней среды. Господин Мацусита за время управления им компанией неоднократно менял ее организационную структуру в зависимости от требований повышения конкурентоспособности. Он одним из первых в мире наряду с американскими практиками бизнеса задумался над недостаточной эффективностью функциональных структур при широком ассортименте производства и в быстро меняющихся условиях рынка. В 1933–1936 гг. он перестроил компанию «Мацусита» по продуктовому принципу, что позволило ему сохранить управляемость компанией и в то же время реализовать преимущества относительно небольших предприятий. Идея создания отдельных подразделений привлекала его тем, что позволяла иметь по каждому виду продукции управляющих, обладающих знаниями по всем вопросам, связанным с этой продукцией, и несущих полную ответственность за производство, сбыт и научно-исследовательские и конструкторские разработки. Другие преимущества продуктовых подразделений – обеспечение реальной ориентации каждого из них на конкретного потребителя, а также возможность получения служащими организации более высокой квалификации применительно к данному продукту.
Таким образом, по его мнению, продуктовая система построения компании способствовала повышению ее конкурентоспособности и особенно положительно влияла на подготовку кадрового состава генеральных управляющих, которые рассматривались им как главное условие эффективной работы. Он отчетливо видел недостатки дивизиональной системы, которые состояли в стремлении отделений к независимости, в возможности несбалансированного развития отдельных частей компании и снижении уровня контроля, что приводит к затруднениям в кооперации между отделениями фирмы. Господин Мацусита также считал, что существует возможность преодоления трудностей, которые могут возникнуть в процессе увеличения объема и завоевания новых рынков. Поэтому ряд стратегически важных функций были сконцентрированы в штабных подразделениях. Существовала централизованная система учета и должности главных контролеров, отвечающих за определенные отделения фирмы; финансовые ресурсы отдельных подразделений поступали в единый банк и расходовались на развитие подразделений в соответствии с интересами фирмы в целом; была централизована функция управления кадрами, что обеспечило единую жесткую кадровую политику, подкрепленную системой переподготовки кадров. При том, что к штабным относились многие стратегические функции, сами эти подразделения находились территориально в продуктовых группах, тем самым смягчались противоречия между централизованной и децентрализованной системами управления.
Решив проблемы 1940-х гг. с помощью децентрализации, в период 1945–1952 гг. под воздействием послевоенной сумятицы и спада деловой активности в Японии Мацусита отказался от дивизиональной организационной структуры. Он провел значительную централизацию управления, сконцентрировав власть по принятию производственных решений в своих руках. Более того, оставаясь руководителем фирмы, он возглавил отдел рекламы, так как считал, что это подразделение в то время было самым важным для укрепления конкурентоспособности фирмы. В 1953–1955 гг., поскольку обстановка стабилизировалась и конкуренция обострилась, фирма вновь вернулась к децентрализации управления по продуктовому принципу, расширив компетенцию отделений по вопросам маркетинга и научно-исследовательских работ. В 1955–1960 гг. для завоевания международных рынков были централизованы некоторые функции, а затем, после успешного решения этой проблемы, подразделениям вновь была предоставлена большая инициатива. На руководителей подразделений была возложена полная ответственность за организацию производства, сбыт собственной продукции и рентабельность. Таким образом, пример компании «Мацусита» показывает, что изменения организационной структуры является процессом очень динамичным, во многом зависящим от того, как представляет его себе руководитель фирмы.
Рис. 12. Проектная (матричная) структура
Инновационный тип производства, являющийся в настоящее время важнейшим условием достижения устойчивого, долговременного, успешного функционирования на рынке, привел к широкому распространению матричных или проектных структур – принцип 2 (рис. 12).
Создаваемые как временные для осуществления определенного комплекса мероприятий, связанных с освоением новой продукции, внедрением новой технологии, выводом организации из кризиса, эти структуры принципиально отличаются от вышерассмотренных. Они, во-первых, строятся как горизонтальные и комплектуются за счет специалистов из функциональных подразделений; во-вторых, позволяют вести работу над проектом не последовательно, а параллельно, основываясь на заранее созданной единой информационной базе. Тем самым значительно сокращается время на осуществление проекта, устраняются или сводятся к минимуму взаимные недоразумения, несогласования и ошибки.
Эта форма организации труда широко распространена в проектных, научно-исследовательских и творческих коллективах, и почти повсеместно она доказала свою высокую эффективность. Распространению матричных (проектных) форм организации труда препятствуют серьезные противоречия, возникающие при их использовании. Сам принцип временного привлечения сотрудников из функциональных подразделений (при этом привлекаются наиболее квалифицированные сотрудники) вызывает отрицательное отношение и противодействие руководителей этих подразделений. Складывающаяся система двойного подчинения значительно осложняет работу как функциональных, так и матричных подразделений. Применяемые в настоящее время способы разрешения этого противоречия являются паллиативом: сотрудники функциональных подразделений либо командируются на определенное время в матричное подразделение, либо делят свое рабочее время между двумя коллективами.